REM AG - Unternehmensberatung in Stuttgart

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Fachbeiträge

Newsletter der REM AG (01/2015) als PDF-Datei

Turnaround Finanzierung - Optionen des Financial Restructuring, unter besonderer Berücksichtigung eines stimmigen Geschäftsmodells


Eine Turnaround-Finanzierung ist durch äußere Umstände erzwungen. Wenn die Struktur eines Unternehmens veraltet und nicht mehr wettbewerbsfähig ist, muss Turnaround-Kapital eingesetzt werden, um das Unternehmen am Leben zu erhalten. Turnaround-Finanzierung besteht also nicht nur in der Bereitstellung von Kapital durch Investoren, sondern auch in der Änderung der Unternehmensstrategie, um dieses wieder auf Kurs zu bringen, d. h. dauerhaft wettbewerbsfähig zu machen. Ziel der Turnaround-Finanzierung ist es, kurzfristige Liquidität zu sichern, und mittelfristig für einen konstanten Cash-Flow zu sorgen.

Newsletter der REM AG - Ausgabe 01/2015 - als PDF-Datei

Newsletter der REM AG (11/2014) als PDF-Datei

Bewältigung von Krisen durch Working Capital Management (WCM) 


Innenfinanzierung erhöhen, Liquidität steigern und Außenfinanzierung senken, sollte das Ziel jedes Unternehmens sein. Das Working Capital Management hilft dabei, dieses Ziel zu erreichen. Viele - vor allem mittelständische - Unternehmen haben Liquiditätsprobleme aufgrund einer überhöhten Kapitalbindung im Umlaufvermögen. Speziell in Zeiten einer Kapitalkrise wird für viele Unternehmen die Außenfinanzierung schwierig. Banken sind zurückhaltend und frisches Eigenkapital steht nicht zur Verfügung, die Gesellschafter haben keine Kapitalreserven. Steigende Kosten führen wiederum zu einem steigenden Working Capital, speziell rohstoff- und energieabhängige Unternehmen stellt dies vor eine schwierige Finanzierungssituation. Dabei wird meistens eine starke Finanzierungsquelle vernachlässigt, die Reduzierung des gebundenen Kapitals durch bereichsübergreifendes, straffes  Working Capital Management.

Newsletter der REM AG - Ausgabe 11/2014 - als PDF-Datei

Newsletter der REM AG (10/2014) als PDF-Datei

Herausforderungen von Restrukturierungsprojekten vor dem Hintergrund kultureller Unterschiede


Mentalitäts- und Kulturunterschiede prägen unser tägliches Leben und erfordern Rücksichtnahme und Einfühlungsvermögen. Dies gilt um so mehr, wenn es sich um komplexe Veränderungssituationen im unternehmerischen Alltag handelt. Bereits Kleinigkeiten wie sprachliche Formulierungen und falsch verstandene oder interpretierte Aussagen können Barrieren aufbauen, die eine zügige und erfolgreiche Sanierung erschweren. Wesentlicher Eckpfeiler für ein von Erfolg gekröntes Sanierungsprojekt ist eine schonungslose und transparente Kommunikation an alle Beteiligten unter besonderer Berücksichtigung von kulturellen Unterschieden im nationalen wie internationalen Kontext.

Newsletter der REM AG - Ausgabe 10/2014 - als PDF-Datei

Der Komplexität auf der Spur

Viele Unternehmen befinden sich im „Würgegriff“ der ständig zunehmenden Komplexität. Das Management spürt dies nicht nur an den immer lauter und drängender werdenden Hilferufen aus der Belegschaft, sondern auch an weiteren unmissverständlichen „Zeichen“.

Diese „Zeichen“ lassen sich zwar mithilfe von Kennzahlen messen, dennoch ist zu beachten, dass sie nur bedingt dazu geeignet sind, Rückschlüsse auf die Höhe der Komplexität zu ziehen. Denn: Komplexität kann nicht mathematisch genau erfasst werden. Der Grund hierfür liegt auf der Hand: Jeder Beteiligte nimmt Komplexität unterschiedlich wahr. Während der eine Mitarbeiter einen Unternehmensprozess für höchst komplex hält, empfindet ein anderer den gleichen Prozess als absolut einfach, verständlich und beherrschbar (d.h. für nicht komplex). Ein vollständig objektives Maß für Komplexität kann es also nicht geben. Gerade weil aber die Diskussion um Komplexität oft sehr emotional geführt wird, ist es wichtig, diese auf einer möglichst subjektiven Grundlage zu führen. Will man zudem feststellen, ob Maßnahmen zum Abbau der Komplexität Wirkung zeigen, ist es unerlässlich, die Entwicklung der Komplexität zu messen. Ein möglichst objektives Komplexitäts-Controlling ist erforderlich. Ein solches Komplexitäts-Controlling ist Bestandteil der REM Methode zum Abbau und zur Beherrschung der Komplexität.

Das REM Komplexitäts-Controlling basiert auf zwei Säulen:

  1. Der Messung der Entwicklung der so genannten Komplexitätstreiber. Das sind Faktoren, die eindeutig die Komplexität des Unternehmens in die Höhe treiben. Dabei ist zu beachten, dass es sowohl „externe“ als auch „interne“ Komplexitätstreiber gibt.
  2. Der Messung der Auswirkungen der Treiber auf die Komplexitätsopfer. Dies sind Stellen (z.B. Abteilungen) oder Abläufe im Unternehmen, die die Folgen der Komplexität direkt spüren und „auszubaden“ haben. Dabei darf die Stärke und Dynamik der Beziehung zwischen Treiber und Opfer nicht außer Acht gelassen werden.

In diesem Beitrag stellen wir die erste Säule des REM Komplexitäts-Controllings dar.
Ausgangspunkt des Controllings ist die Identifikation der Komplexitätstreiber (und natürlich auch der Komplexitätsopfer) im Rahmen des Komplexitäts-Workshops. Je Themenbereich (z.B. Markt, Vertrieb, Sortiment, Produktion) werden die wichtigsten Komplexitätstreiber mithilfe eines Scoring-Modells zu einem Komplexitätsindex verdichtet. Hierfür werden die Komplexitätstreiber auch entsprechend der Stärke ihrer Wirkung gewichtet.
Nach der Erhebung der Istwerte je Treiber, kann ein Komplexitätsfaktor zur Darstellung der Ausgangssituation berechnet werden. Auf dieser Basis ist es nun möglich, Zielwerte je Treiber – und so einen Ziel-Komplexitätsindex für die Treiber (KIT) – zu definieren. Durch die regelmäßige Erhebung der Werte je Treiber wird eine Messung ihrer Entwicklung möglich. Es lässt sich also feststellen, mit welchem Erfolg Maßnahmen zum Abbau der Komplexität umgesetzt wurden.

Die Tabelle zeigt ein Beispiel aus der Unternehmenspraxis.
Nach unseren Erfahrungen ermöglichen gerade die im Komplexitäts-Workshop gewonnene gemeinsame Sicht der Dinge und die differenzierte Diskussion von Treibern und Opfern eine deutlich objektivere Einschätzung der Komplexität durch die Workshopteilnehmer.
Natürlich bleibt eine Spur Subjektivität bestehen, der Komplexitätsindex und dessen Werte werden aber von allen Beteiligten akzeptiert und während der Arbeit an den Maßnahmen nicht mehr in Zweifel gezogen.

Norbert H. Siefert
Vorstand REM AG

Michael Bellinger
Projektleiter REM AG

Versteckte Ressourcen entdecken und mobilisieren

Die REM Assets stellt sich vor.
Optimierung des in Immobilien gebundenen Kapitals durch unabhängige Beratung.

Immobilien haben in Deutschland eine Tradition, die mit der zum Teil viele Jahrzehnte alten Historie eines Unternehmens stark verwurzelt ist.

Investieren in Grund und Gebäude war gängige Praxis und gehört auch heute noch häufig zum Selbstverständnis des Managements. Über Jahrzehnte des Wachstums sowie der Zukunftssicherung mittels Entwicklungsflächen haben sich Immobilienportfolios entwickelt, die heute grundsätzlichen Standortdiskussionen, Flächenreduktionen oder Nutzungsänderungen gegenüberstehen.

Schauen wir uns die Bilanzen typischer Unternehmen in Deutschland an, so ist festzustellen, dass sich die Eigenkapitaldecke bei vielen Unternehmen auf einem kritischen Niveau bewegt. Gleichzeitig wird häufig der größere Prozentsatz des Fremdkapitals für Investitionen in Immobilien benötigt, weniger für Investitionen in die ertragreichen eigentlichen operativen Prozesse. Das in Immobilien gebundene Kapital ist gemäß oben beschriebener Firmenentwicklung häufig sehr hoch – aber wohin geht die Unternehmensstrategie?

Genau diesen Aspekt beleuchtet die REM Assets: Abstimmung des Immobilienvermögens mit der Unternehmensstrategie. Ziel ist die strategische Ausrichtung des Immobilienportfolios und damit die Aktivierung von Vermögenswerten sowie Transparenz und Renditeorientierung. Die REM Assets Unternehmensimmobilien AG als Beratungsunternehmen und Spezialist mit Schwerpunkt auf immobilienstrategischen Aufgabenstellungen ist Ihr Partner, um ganzheitliche Optimierung des Immobilienvermögens und damit die Mobilisierung finanzieller Ressourcen und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen.

Die REM Assets, ein Tochterunternehmen der REM AG, berät und begleitet Unternehmer und Unternehmen mit ihrem Vorgehen zielgerichtet und untergliedert in vier Ebenen.

Der ganzheitliche Blick auf Immobilien und die in den Immobilien ablaufenden Prozesse der Unternehmensfunktionen ist ein wesentliches Merkmal der REM Assets. Das Zusammenspiel von Immobilien und Funktionen ist ein wesentlicher Schlüssel zum Unternehmenserfolg. Unsere komplexen Produktions-, Logistik, Verwaltungs- und Kommunikationsprozesse müssen einen maximalen Wirkungsgrad besitzen. Einschränkungen durch unpassende Immobilienstrukturen werden von uns analysiert und mittels intelligenter und ökonomischer Konzepte beseitigt.

In den letzten fünf Jahren haben wir unser Nischenprodukt professionalisiert und sind langjähriger Partner vieler Mittelständler und Konzerne.

 

Dipl.-Ing. Jörg Steiner
Vorstand der REM Assets
Unternehmensimmobilien AG

Die Rolle des CRO (Chief Restructuring Officer) bei der Sanierung

Familienunternehmen in der Krise – die Arbeit von Generationen erfolgreich retten.

Geraten Familienunternehmen in eine existenzielle Krise, stellt der Einsatz eines CRO in vielen Situationen eine bewährte Möglichkeit zur erfolgreichen und strategisch nachhaltigen Sanierung dar. Dabei sind das Vertrauen zwischen Familienunternehmer und CRO sowie der Gleichklang im Denken und der Interessenslagen elementarer Bestandteil des Erfolges. Matthias Mezger-Boehringer, Partner der REM AG, fasst in diesem Beitrag seine langjährigen Erfahrungen als CRO zusammen.

Die Krise gehört mittlerweile in einer Vielzahl von Fällen zum unternehmerischen Alltag. Gerade Familienunternehmen bzw. eigentümergeführte Unternehmen sind hier besonderen Gefahren ausgesetzt und bedürfen zur Lösung dieser Situation einer überaus professionellen Begleitung. Dabei reicht es nicht, ein bloßes Sanierungsgutachten/-konzept zu erstellen, welches darüber hinaus oftmals nicht oder nur widerwillig vom Familienmanagement getragen wird und hernach somit auch nicht wirklich umgesetzt wird, sondern Konzeption und Umsetzung sollten in die Hände eines erfahrenen CRO, eines Restrukturierungs und Sanierungsmanagers auf Zeit, gelegt werden. Durch seine sensible Aufgabenstellung im Spannungsfeld zwischen Familienunternehmer und allen anderen Stakeholdern (d. h. Gesellschaftern, Banken, Mitarbeitern, Betriebsrat etc.) obliegt es dem CRO, dem Familienunternehmer vertrauensvoll die notwendige Hilfe angedeihen zu lassen und ihn somit auch aus dem Schussfeld der Kritik zu nehmen. Zur Unterstützung greift der CRO ggf. auf eine externe Beratergruppe zurück, jedoch steht ausschließlich er im Fokus der Stakeholder, ferner unterliegt er im Familienunternehmen einer Vielzahl von Einflüssen und Strömungen, die es zu steuern gilt, wobei ein überdurchschnittliches Maß an Information und Kommunikation erforderlich ist.

Ursachen und Fehlentwicklungen

Eine Unternehmenskrise ist fast nie auf eine einzige Ursache zurückzuführen. Sie ist oftmals das Ergebnis einer falschen strategischen Weichenstellung und/oder einer Reihe von internen und externen Krisenursachen aus einer länger zurückliegenden Zeit. Ferner ist zu bedenken, dass die jahre- oder jahrzehntelange erfolgreiche Führung eines Familienunternehmens gelegentlich den kritischen Eigenblick und die kritische Analyse in den Hintergrund drängt. Vom Gedanken des Wachstums getrieben, sind häufig fragwürdige und riskante Managemententscheidungen Hauptauslöser für eine existenzbedrohende Unternehmenskrise von Familienunternehmen, z.B.:

  • übereilte Expansionsmaßnahmen, die sich nicht an einer langfristigen Unternehmensstrategie orientieren
  • Unternehmenskäufe (somit Integrationsprobleme und lang andauernde Verlustsituationen)
  • teure Investitionen in neue Standorte
  • risikoreiche Großprojekte
  • Vorwärts-/Rückwärtsintegration ohne strategischen Mehrwert

In Familienunternehmen kann es typische Fehlentwicklungen im Management und in der Organisation geben, nachfolgend werden mögliche Symptome beispielhaft aufgezählt:

  1. Verzerrte und verspätete Wahrnehmung der Krise
    Teilweise fehlen in Familienunternehmen die notwendigen Frühwarnsysteme, Risiken werden in den seltensten Fällen ernst genommen, die Krise wird als Betriebsunfall abgetan bzw. wahrgenommen.
  2. Kommunikationsdefizite und keine Erfahrung mit Krisenmanagement
    Kenntnisse und Erfahrungen im Umgang mit Unternehmenskrisen sind nur selten vorhanden, Probleme werden oftmals sowohl nach innen als auch nach außen schlichtweg totgeschwiegen.
  3. Mangelnde Unternehmens-/Führungskultur
    Unternehmenseigentümer und Unternehmensleitung sind in Familienunternehmen oft identisch, nicht selten ist dies eine weitere Schwierigkeit in der Krisenbewältigung. Die Bereitschaft zu nachhaltigem Change-Management ist aufgrund der starken Prägung der Unternehmenskultur durch den Inhaber selbst, sowie das Verharren in alten Erfolgsmustern häufig äußerst gering ausgeprägt. Andere Denkansätze sind weder gewünscht noch geduldet mit negativen Auswirkungen auf die Motivation der Mitarbeiter, sowie die Innovationskraft des Unternehmens. Hinzu kommen eine geringe Sachlichkeit und Faktenorientierung, Entscheidungen werden hinausgezögert (Entscheidungsstau/ Entscheidungsschwäche) mit der Konsequenz, dass der Sanierungsprozess unnötig verzögert wird und weitere Risiken drohen.
  4. Falsches Bankenmanagement
    Für manche Familienunternehmer ist die Bank lediglich ein Erfüllungsgehilfe, somit verfügt er letztendlich über unzulängliche Kenntnisse im Umgang mit Banken in Krisensituationen. Typische Schwachstellen in der Finanzierungsstruktur (Finanzierung nur durch eine Bank – oder zu viele Banken, kein Leasing, inadäquate Sicherheitenverteilung, Fristeninkongruenz, zu geringe Kreditlinien etc.) machen die Situation nicht leichter. Offene Information und Kommunikation, Zahlentransparenz, zeitnahe Berichterstattung, ein hundertprozentiges Commitment des Inhabers zur Sanierung sowie Gleichbehandlung aller Banken sind für manchen Familienunternehmer auch heute noch undenkbar.

 

Matthias Mezger-Boehringer
Vorstand REM AG

Komplexität und Krise

Zu hohe Komplexität – welche Rolle spielt sie als Krisenursache und Hürde bei der Krisenbewältigung?

Die inflationäre Verwendung des Begriffs „Krise“ und die menschliche Psyche haben einiges dazu beigetragen, dass sich die Sichtweise quasi über Nacht verändert hat: „Gläser“, die gestern noch „halbvoll“ waren, sind heute „halbleer“. Die Stimmung bei den Verbrauchern ist umgeschlagen, die Absätze in Schlüsselbranchen gehen dramatisch zurück.

Selbst exzellent geführte Unternehmen mit sehr guten Produkten können dadurch in eine Situation geraten, die ohne zügig durchgeführte Gegenmaßnahmen in eine Existenzgefährdung münden kann.

In einer Krise ist der Handlungsspielraum in der Regel stark eingeengt. Der hohe Zeit- und Entscheidungsdruck zwingen dazu, sich – neben der Sicherstellung der finanziellen Stabilität – auf das Abschaffen von Verzichtbarem bzw. Nachteiligem zu fokussieren. Dabei ist es aber unerlässlich, Erhaltenswertes zu bewahren.

An erster Stelle der Krisenbewältigung steht stets die möglichst objektive Identifikation der Krisenursachen. Dem schließt sich die Entscheidung darüber an, was erhalten werden soll und was nicht.

Häufige Ursachen von Krisen:

  • Das Wegbrechen von „Stützpfeilern“, z.B. durch Absatzeinbrüche in einem unerwarteten Ausmaß.
  • Der Verlust technologischer Kompetenz bzw. Führerschaft.
  • Ungenügend vorbereitete bzw. schlecht durchgeführte Expansion.
  • Konservative bis starrsinnige Unternehmensführung.
  • Mangelnde finanzielle Ausstattung.
  • Zu hohe Komplexität, d.h. Überkomplexität.

Nach unseren Erfahrungen ist aber die Überkomplexität in fast allen Fällen eine entscheidende Ursache für eine Krise.
Leider wird ihr in der Regel nicht die erforderliche Aufmerksamkeit gewidmet. Sie führt sowohl in der Ursachenanalyse als auch in der Krisenbewältigung ein Schattendasein. Oft stimmen nach einer Restrukturierung zwar zunächst die Zahlen, die im „Getriebe verborgenen Sandkörner“ wurden aber nicht entfernt. Der Restrukturierungserfolg ist nur von kurzer Dauer, die nächste Krise ist vorprogrammiert.

Welche Potenziale in der rechtzeitigen Auseinandersetzung mit der Komplexität bei der Krisenbewältigung und der -vorsorge liegen, machen diese Beispiele deutlich:

  • 25% (!) der Gesamtkosten der Automobilbranche sind durch Überkomplexität bedingt.
  • Unternehmen mit sehr geringer Komplexität wachsen schneller (bis zu 50%) als solche mit Überkomplexität und können den Umsatz deutlich steigern (zwischen 5 und 40%).

Komplexität macht letztendlich Produkte zu teuer. Solange Kunden über die Preise bereit sind, die Kosten der Komplexität zu tragen, sowie der Unternehmensertrag ausreicht, um Wachstum zu finanzieren, besteht kein wirklich zwingender Handlungsdruck.
Wenn aber Märkte einbrechen, verwandelt sich Überkomplexität vom „Ärgernis“ sehr schnell zu einem echten Problem.
Unternehmen mit adäquater Komplexität sind deutlich besser aufgestellt, da sie keine unnötigen Komplexitätskosten zu tragen haben und wegen der wenig komplexen Organisationsstruktur deutlich schneller und flexibler sind.

Komplexität ist normal. Übersteigt sie aber ein gewisses Maß, verändern sich vier wichtige „Größen“ nachhaltig: die Einfachheit, die Verständlichkeit, die Beherrschbarkeit und die Vorhersehbarkeit. So nimmt z.B. in Folge eines zu breiten Sortiments in vielen Unternehmen die Einfachheit von Prozessen und Strukturen ab, Führung und Mitarbeiter verstehen diese immer weniger. Dies führt dazu, dass bei „Störungen“ die Prozesse und Strukturen kaum noch beherrscht werden und dass die Auswirkungen von Veränderungen in diesen Prozessen und Strukturen immer schlechter vorhersehbar bzw. planbar sind. Überkomplexität führt also zu einer Abnahme der Flexibilität und zu einem überproportionalen Aufwand. Die Folgen sind letztendlich Ertragsschwäche und hohe Krisenanfälligkeit.

  • Überkomplexität bewirkt, dass sich die Anzahl von Fehlern ständig erhöht. Oft leidet dann auch die Kundenzufriedenheit.
  • Überkomplexität führt zu unnötiger Doppelarbeit.
  • Überkomplexität erschwert bzw. verhindert eine verlässliche Planung, die gerade in einer Krise extrem wichtig ist.
  • Der Kampf gegen Überkomplexität bindet Ressourcen. Die Führung hat immer weniger Zeit zum Führen. Letztendlich kommt es zu einem Verlust von Koordination und Kontrolle.

Eine Krise kann nur dann überwunden werden, wenn die Überkomplexität konsequent und dauerhaft beseitigt wird. Das Problem ist aber, dass sie nicht nur Krisenursache, sondern gleichzeitig eine große und gefährliche Hürde auf dem Weg der Krisenbewältigung ist:

  • Überkomplexität ist in der Regel „hausgemacht“. Abbau von Komplexität erfordert eine – möglicherweise kontroverse – interne Auseinandersetzung.
  • Der Abbau von Komplexität erfordert stets eine Verhaltensänderung bei Führung und Mitarbeitern. Dazu braucht es geeignete Instrumente.
  • Überkomplexität wird durch „traditionelle“ Restrukturierungsmaßnahmen (wie z.B. Mitarbeiterabbau und Prozessoptimierung) nicht beseitigt. Beschränkt man sich darauf, kommen zwar die messbaren Unternehmensergebnisse wieder in Ordnung, die Komplexität ist nach der Restrukturierung aber größer als vorher.

Zur Wiederherstellung und Beibehaltung der nachhaltigen Ertragskraft eines Unternehmens muss die Komplexität auf ein notwendiges und nützliches Maß reduziert werden. Vielen Unternehmen fehlen jedoch das dazu entsprechende Instrumentarium und Wissen.

Daher berücksichtigen REM EBIT POWER® und TURNAROUND die Ertragsstellschraube Komplexität. Neben den „üblichen“ Handlungsfeldern wird stets die Komplexität als mögliche Krisenursache in Betracht gezogen, um ggf. schnell wirksame Gegenmaßnahmen einleiten zu können.

Fragen in der Krise:

  • Welche Folgen hat unsere Komplexität? Was kostet uns die Komplexität? Was nützt uns unsere Komplexität?
  • Wie entsteht eigentlich unsere Komplexität? Wer bzw. was leidet unter der Komplexität?
  • Wie beeinflusst unsere Komplexität die Einstellschrauben Preis, Menge und Kosten? In welchem Maß belastet die Komplexität unsere Liquidität?

Eine Krise ist stets auch eine Chance, ein Unternehmen von überflüssigen und hinderlichen Aktivitäten, Strukturen und Zielen zu befreien. Letztendlich ist es in einer Krise wichtig, dass schnell und konsequent gehandelt wird. Um aber ein solides Fundament für den TURNAROUND und die nachhaltige Gesundung zu legen, darf man sich nicht nur auf konventionelle Restrukturierungsmaßnahmen verlassen. Es gilt auch den Abbau unnötiger Komplexität sicherzustellen.

Norbert H. Siefert
Vorstand REM AG

Mit Qualität und Mythos gegen die Konsumkrise

Die Abschwächung des Konsums in den kommenden Jahren gilt als ausgemacht, doch es gibt durchaus Wege aus diesem Tal der Tränen. Im nachfolgenden Beitrag wird beschrieben, wie erfolgreich die klassische Premiummarke (nicht zu verwechseln mit Luxusmarke) als wertebetonender Problemlöser zur Überwindung von Konsummüdigkeit und Schnäppchenterror eingesetzt werden kann.

Die qualitative Markenführung ist wesentlicher Bestandteil von Werterhaltung und letztendlich von nachhaltiger Ertragssteigerung in der EBIT-Power®-Systematik der REM AG. Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Begriff „Marke“ nicht nur für einen reinen Konsumartikel zu verwenden ist, ein Maschinen- und Anlagenbauer kann seine Maschinen oder auch seinen Firmennamen unter Markenaspekten sehen, ein Händler kann seinen Firmennamen als Marke führen, und auch Zulieferer und Dienstleister können auf der Markenklaviatur spielen.

Wieso lohnt es sich, in einer Zeit über Premiummarken zu sprechen, in der das wirtschaftliche Umfeld mehr von Sorgenfalten als von zuversichtlichem Strahlen bestimmt ist?

Der Blick zurück zeigt, dass das Volumen der Premiummärkte wächst und gleichzeitig das Volumen der Billigmärkte. Die Mitte schrumpft. Der Blick nach vorne zeigt Indikatoren, dass die Zahl der Einkommensstarken gleichzeitig mit der Überalterung der Bevölkerung wächst. Das macht den Markt für Premium größer und die Frage nach erfolgreicher Markenführung für Premiummarken wichtiger denn je.

Der größte Strategiefehler zahlreicher Anbieter besteht heute darin, auf den wachsenden Kaufwiderstand mit der Prädominanz des Kostenmanagements und der Inflationierung der Angebotsmengen zu reagieren.
In gesättigten Märkten funktioniert also die altbewährte Erfolgsformel „Preise runter – Menge rauf“ nicht mehr. Die Verbrauchsmengen sinken, denn die Konsumenten haben den wachsenden Warenüberfluss mit wachsendem Konsumüberdruss beantwortet.

Wie kann werteorientiertes Markenmanagement einen Ausweg aus der Krise aufzeigen?

Bei der Beantwortung dieser Frage ist es zunächst wichtig, einen Blick auf das Fundament der Markenführung von Premiummarken zu werfen:

I. Exzellenz: Über alles erhabene Qualität und Funktion.

Eine Premiummarke steht auf einem soliden Fundament der Qualität und Funktion, für das sie sich uneingeschränkt verbürgt. Diese Exzellenz schafft bei den Konsumenten ein hohes Vertrauen in die Marke. Ihr Wert stillt die Begehrlichkeit der Konsumenten. Die Identifikation der Konsumenten mit der Marke rechtfertigt für sie ein deutliches Preispremium. Premium ist bestimmt von einem klaren Markenwert und einer eindeutigen Produktsubstanz.

II. Status: Extro- und introvertierte Ausdrucksformen.

Früher diente Premium ausschließlich dazu, Status zu demonstrieren. Heute zielt es auf Selbstverwöhnung. Die extrovertierte Ausdrucksform der Premiummarke soll zeigen, dass man es geschafft hat und sich als Teil einer „kleinen Gemeinde“ bekennt, die ihren Status nach außen demonstriert. Diese ideelle Kraft verleiht sichtbar Anerkennung und Prestige. Ein überlegenes Design ist hierbei eine wichtige Stütze. Premium ist aber auch Belohnung für das eigene Selbstwertgefühl. Premium ist also der individuelle Ausdruck von Abgrenzung zu anderen.

III. Exklusivität: Je mehr Erfolg eine Premiummarke hat, um so mehr gefährdet sie sich selbst.

Exklusivität in Denken und Handeln sind die Voraussetzungen für eine Premiummarke. Die Unternehmen müssen ihre Angebote und Produkte mit hoher Disziplin der Selbstbeschränkung führen. Eine Premiummarke muss ihre Größe verstecken. Die konsequente Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette ist essenziell für den Erfolg einer Marke. Selbst die Exklusivität in der Distribution wird ein wesentlicher Faktor der Markenführung. Das Einzigartige der Premiummarke begründet sich darin, dass sie keine Allgemeinverfügbarkeit zeigt. Für eine Premiummarke gehört Verknappung in einer Zeit des Überflusses zum Konzept.

IV. Mythos: Garant der Langlebigkeit.

Je mehr Mythos eine Marke trägt, desto besser. Mythos ist ein imaginärer Wert. Oft auch personifiziert in seinem Gründer, der Stadt, aus der er stammt, der handwerklichen Zunft oder der Legende, die sich um ihn rankt. Und wenn der Mythos nicht da ist, dann gilt es ihn aufzubauen - eine besonders emotionale und werthaltige Welt. Die Premiummarke braucht also einen Mythos, wer keinen hat, hat keine Marke.

V. Unternehmenskultur: Leben für die Marke.

Die Haltung und die Kultur des Unternehmens muss die Marke perfekt widerspiegeln. Es gilt den Geist des Unternehmens, beginnend bei den Mitarbeitern, über die Handelswege bis in die Wohnungen ihrer Kunden zu tragen - mit Konsequenz.

Auf diesen fünf Eckpfeilen kann werteorientierte Markenführung aufsetzen. Sie geht davon aus, dass die Premiummarken-Persönlichkeit durch Kommunikation alleine nicht aufgebaut werden kann, weil der Erfolg einer Premiummarke vom perfekten Einsatz und Kombinieren der folgenden acht kommunikativ wichtigsten, strategischen Bausteine abhängt:

1. Kennzeichnung: Eine Premiummarke braucht ein eindeutiges und unverwechselbares Branding. Sie muss unverwechselbare und leicht merkbare Brand-Visuals und Values aufbauen, die die Werthaltigkeit der Marke ausstrahlen.

2. Kernzielgruppen: Eine Premiummarke braucht eine klar abgegrenzte Kernzielgruppe, damit sie einen hohen Grad an Identifikation erzielen kann. Verwender einer Marke weisen das Niveau der Marke aus.

3. Ausstrahlung: Eine Premiummarke braucht Charisma. Die Marke muss mit einem großen Selbstbewusstsein auftreten, damit ihr eine Führungsrolle zugeschrieben wird.

4. Distribution: Eine Premiummarke braucht eine selektive Distribution. Nicht die breite Verfügbarkeit; sondern die limitierte Distribution schafft die gezielte Begegnung zwischen Premiummarke und Zielgruppe, wird deren Wunsch nach Exklusivität gerecht.

5. Erstklassige POS-Darstellung: Eine Premiummarke braucht die prominente Inszenierung am Ort des Kaufs. Das POSKonzept muss über die Auswahl der Räumlichkeiten, die Präsentation der Produkte, bis hin zu Displays und anderen POS-Materialien dem Premiumcharakter der Marke entsprechen. Flagship Stores sind der beste Garant zur Kultivierung der Markenwerte.

6. Qualität: Eine Premiummarke muss über die gesamte Wertschöpfungskette Qualität beweisen. Die Qualität des Angebots erstreckt sich vom Produkt über die Verpackung bis hin zum Service und muss durchgängig höchsten Ansprüchen genügen.

7. Uniqueness: Eine Premiummarke braucht durchgängige Einzigartigkeit. Von der klassischen Kommunikation bis zu PR, Events, Literatur, Service, Media, Dialogue, Online.

8. Exklusivität: Exklusivität schafft durch Individualität und Abgrenzung einen Mehrwert. Dieser Mehrwert generiert beim Konsumenten eine Kaufbereitschaft, bei der der Preis nur noch eine untergeordnete Rolle spielt.

Je mehr diese acht Bausteine eingesetzt werden, desto größer wird der Erfolg im Markt werden. In einer Zeit, in der die „Aldisierung“ der Märkte um sich greift, ist es gut zu wissen, dass der Anteil der Premiummärkte weiter wächst und auch ein intelligentes Marketing fordert. Mit diesem kann man nicht nur die Wertschöpfung wieder auf das gewünschte Niveau führen, sondern auch eine nachhaltige Ertragssteigerung im Sinne der EBIT-Power®-Systematik erreichen.

Last but not least gilt: Markenführung ist absolute Chefsache.

Matthias Mezger-Boehringer
Vorstand REM AG

Dauerthema "Vertriebsaktivierung" - Wahrheit und Legende

1. Ausgangssituation

In Folge der Globalisierung steht die Industrie unter einem immer höher werdenden Preis- und Wettbewerbsdruck. Eigentümer und Kapitalgeber fordern höhere Erträge und Kapitalrenditen. Als Reaktion darauf unternahmen die meisten Unternehmen in den letzten Jahren intensive Anstrengungen zur Effizienzsteigerung – vor allem in der Produktion und in produktionsnahen Bereichen. Weil die Potenziale zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung fürs Erste weitestgehend ausgeschöpft sind, wenden sich die Unternehmen nun verstärkt dem Vertrieb zu.
Bei Investitionsgütern dauert es oft sehr lange, bis ein Auftrag abgewickelt ist. Zudem sind die Verkaufsprozesse sehr komplex. Dennoch darf von Unternehmensseite das Bestreben, die Vertriebseffizienz zu messen und zu erhöhen, nicht aufgegeben werden, sonst würde auf eine wichtige Funktion des Vertriebsmanagements verzichtet werden.

2. Primärengpass Vertrieb

Produktion, Logistik und Einkauf stehen heute meistens besser da als früher. Nur im Vertrieb hapert es. Vertriebsoptimierung statt Preiskampf ist die einzig richtige Strategie. Das Ziel dabei: Herunter mit den costs of sales, hinauf mit Absatzzahlen und Gewinn.
Ein Teil der aktuellen Probleme könnte sich, wenn die Wirtschaft erneut an Fahrt gewinnt, von selbst lösen.

Aber das Hauptproblem bleibt:

  • Marketing und Vertrieb gelten als heilige Kühe und als Cost Center statt als Profit Center. Läuft es nicht wie gewünscht, kehren viele Unternehmen mit dem harten Besen.
  • Das (erfahrene und den Kunden vertraute) Vertriebsteam wird verkleinert, Sonderangebote werden eingeführt.
  • Reizvolle Incentives werden ausgelobt, und die neue/veränderte Vertriebsgruppe wird zu einem Verkaufstraining entsandt.

In allen anderen Bereichen wird in der Regel genau auf die Zahlen geschaut, nur nicht dort, wo das eigentliche Geschäft gemacht wird, nämlich im Vertrieb.
Nicht selten liegt der schleppende Absatz an der fehlenden Verkaufsmentalität der Vertriebsmitarbeiter. Oft ist sie zu „ingenieurlastig“. Viele Ingenieure und Techniker tun sich schwer damit, ihr Denken und Handeln stärker auf die unausgesprochenen Bedürfnisse der Kunden auszurichten.
Im Vertrieb stecken fast immer erhebliche Einspar- und Optimierungspotenziale, die auf den ersten Blick gar nicht erkennbar sind.

3. Vertriebsaktivierung durch Erhöhung der vertrieblichen Effizienz

Die Maßnahmen:

  • Das Erhöhen der Kundenprofitabilität
  • Das Optimieren der vertriebsrelevanten Prozesse
  • Das Verbessern der Managementfähigkeiten auf den mittleren und unteren Führungsebenen
  • Das Ausbauen der verkäuferischen Fähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter
  • Eine bessere Vertriebsüberwachung und -steuerung

4. Bündelungen von Maßnahmen

Optimierung der vertriebsrelevanten Prozesse in 3 Kategorien:

  • Organisatorische Maßnahmen: z.B. Verlagern der Betreuung von Kleinkunden in den Vertriebsinnendienst, bessere Planung von Außendienstterminen, stärkere Entlastung der Verkäufer von Verwaltungsaufgaben, bessere Planung der operativen Verkaufsprozesse und deren Steuerung.
  • IT-technische Maßnahmen: bessere IT-Unterstützung bei Segmentierung und Vorauswahl von Zielkunden oder beim Erstellen und Verfolgen von Angeboten.
  • Schulungsmaßnahmen: Weiterentwicklung der verkäuferischen Fähigkeiten, etwa in den Bereichen Potenzialanalyse, Neu- und Wettbewerberkundenansprache und vor allem Preisverhandlung.

Vertriebsaktivierung bedeutet, dass sich das System weiterentwickeln muss. Isolierte Maßnahmen haben keine nachhaltige Wirkung, wenn sie nicht in einem Gesamtkonzept verankert sind.

5. Kennzahlen zur systematischen Analyse – weniger Intuition

Beim Beurteilen des Vertriebes stützt sich das Management weitgehend auf die klassischen quantitativen Controlling-Daten wie Umsatzentwicklung, Deckungsbeitrag und Auftragseingang (im Vorjahresvergleich). Diese Daten werden meist intuitiv interpretiert. Wichtig ist auch, Verhältniszahlen zur Effizienzmessung heranzuziehen, wie zum Beispiel:

  • Return on sales (ROS = Gewinn im Verhältnis zum Umsatz)
  • Hitrate (= Verhältnis von erstellten Angeboten zu gewonnenen Aufträgen)
  • Marktanteil; Lieferanteile beim Kunden
  • Anteil des mit Neu- und Wettbewerberkunden erzielten Umsatzes

6. 10 Gebote zur Vertriebsaktivierung

Sie haben Gültigkeit im klassischen Produktgeschäft, dem Systemgeschäft und mit gewissen Abwandlungen auch im Anlagen- und OEM-Geschäft:

1. Selektion der richtigen Außendienstmitarbeiter

Suchen Sie Mitarbeiter, die in der Champions League spielen. Trennen Sie sich von Low- und No-Performern.

2. Permanente Qualifizierung und Motivation

Die Qualifizierung des Vertriebs findet sowohl auf der Ebene von Produkt-/Verkaufstrainings, als auch durch persönliches Coaching statt. Der Bedarf liegt bei 10 – 20 Tagen pro Jahr und Außendienstmitarbeiter - auch bei langgedienten Mitarbeitern, um Fehler im Verkaufsgespräch zu reduzieren, Defizite in der Produktkenntnis zu eliminieren und die Motivation im Feld nach frustrierenden Erlebnissen zu heben.

3. Segmentierung der Kunden

Die Segmentierung der Kunden und die jährliche Bewertung der Potenziale auf Kundenebene sind wesentliche Voraussetzungen, um knappe Kapazitäten auf die am meisten Erfolg versprechenden Kunden auszurichten.

4. Vorbereitung auf Kundengespräche

Die Kenntnis der Kundenhistorie, das Wissen um die Entscheidungsträger und Beeinflusser sowie eine klare Vorstellung der Ziele steigern die Effizienz des Kundenbesuchs außerordentlich.

5. Quality-Time beim Kunden

Je mehr Zeit mit dem Kunden verbracht werden kann, desto besser werden die Ergebnisse. Dafür muss der Verkauf von nichtverkäuferischen Aktivitäten freigemacht werden.

6. Standardisierung der wichtigsten Verkaufsprozesse

Die ideale Vorgangsweise bei Neukundenakquisition, Neuprodukteinführung, Pflege bestehender Kundenkontakte und Steigerung des Geschäftsvolumens mit bestehenden Kunden kann durch entsprechende Prozessgestaltung innerhalb des Unternehmens oder auch im Branchenvergleich definiert werden.

7. Prozessorientierte Zusammenarbeit zwischen Außendienst, Innendienst und Marketing

Die reibungslose Zusammenarbeit ohne Handlungsüberschneidungen führt zu einer Professionalisierung in der Angebotserstellung, Auftragsbearbeitung, Point-of-Sale-Aktivitäten.

8. Prozessorientiertes Entlohnungssystem

Die Kopplung des Entlohnungssystems an die wesentlichen Prozessziele, z. B. Zeit beim Kunden, Distributionsgrad und Anzahl gelegter Angebote, steigert die Produktivität des Verkaufs.

9. Digitale Informationsverarbeitung und -bereitstellung

Die digitale Realtime-Information als Wettbewerbsfaktor in den für den Verkauf relevanten Formen (Vertriebsinformationssystem) zur Unterstützung der Verkaufsmannschaft mit z. B. Kundendaten, Besuchsberichten, Aktivitätenverfolgung, Routenplanung, Produktinformationssystem, elektronischem Produktkatalog steigert die Produktivität im Verkauf.

10. You get what you inspect and not what you expect

Vertriebsleute fokussieren ihre Aktivitäten im Allgemeinen auf das, was gemessen wird. Entsprechende Scoringmodelle, die Prozessinputs (Zeit beim Kunden, Besuche nach Kundenkategorie etc.), den Prozess selbst (etwa Kundenkenntnis, Argumentation beim Kunden etc.) und die Prozessergebnisse bewerten (etwa Neuproduktumsatz, Deckungsbeitrag, Anteil am Einkaufsvolumen des Kunden), zeigen Verbesserungspotenziale im direkten Benchmarking mit anderen Verkäufern auf.

Matthias Mezger-Boehringer
Vorstand REM AG

Turnaround erfolgreich umgesetzt

Um eine Krise erfolgreich zu überstehen, müssen sich Unternehmen meist grundlegend verändern, einen „Turnaround“ durchführen, d.h. zunächst den Weg nach unten stoppen und sich dann für den Weg nach oben neu ausrichten.

Die erforderlichen Veränderungen betreffen oft das gesamte Unternehmen und reichen z.B. von einer strategischen Neuausrichtung über die Verschlankung wichtiger Prozesse bis hin zur Kostensenkung. Vorgehen und Geschwindigkeit müssen sich dabei am „Krisenstadium“ orientieren: Ein Turnaround in einer Strategiekrise ist anders zu gestalten als ein Turnaround in einer Liquiditätskrise. Erfolgsentscheidend für jeden Turnaround ist aber, dass diese Veränderungen zügig und nachhaltig erfolgen und dass sich die erforderlichen Ergebnisse auch tatsächlich (d.h. in GuV, Bilanz/ Liquidität) einstellen.

Viele Unternehmen scheitern auf diesem Weg. Ein wesentlicher Grund ist jedoch, dass meist zunächst ein wichtiges „Naturgesetz“ nicht ausreichend beachtet wird: Der Umsetzungserfolg liegt nicht in der Brillanz der Maßnahmen, sondern in der Qualität der Umsetzung.

Dieser Beitrag soll aufzeigen, welche Faktoren nach den Erfahrungen der REM für den Umsetzungserfolg entscheidend sind und Anregungen für die Bewältigung von Turnarounds in allen Krisenstadien geben.

Für die Handhabung einer akuten existenzgefährdenden Unternehmenskrise hat REM das 7K-Modell entwickelt. Im Rahmen eines Turnarounds ist es erforderlich, etwas Vorhandenes „umzuwandeln“ und eine Vielzahl von Maßnahmen parallel und mit zahlreichen Beteiligten umzusetzen. Da dies bei laufendem Geschäftsbetrieb zu geschehen hat, ist schnelles und kontrolliertes Handeln gefragt.

Die Umsetzung in einem Turnaround ist für alle Beteiligten des Unternehmens eine Ausnahmesituation. Wegen der damit verbundenen Risiken und dem erforderlichen Fachwissen lassen sich verantwortungsvolle Unternehmenslenker in einer solchen Situation von einem erfahrenen Externen unterstützen.

Die Basis für die Definition der zu ergreifenden Maßnahmen ist eine fundierte Problemanalyse. Diese hat sich stets am Krisenstadium zu orientieren, in manchen Fällen muss ein Sanierungskonzept (siehe speziell dazu www.rem.de/Sanierungskonzept.pdf) erstellt werden. Im Rahmen dieser Analyse sind nicht nur betriebswirtschaftliche, rechtliche oder ggf. steuerliche Fragen zu klären, vielmehr ist auch zu klären, ob bzw. unter welchen Umständen die Maßnahmen umgesetzt werden können.

Es stellen sich dabei z.B. folgende Fragen:

  • Besteht der Wille aller Beteiligten, die Maßnahmen auch wirklich umzusetzen?
  • Verfügen Unternehmensführung und Mitarbeiter über ausreichend krisenrelevante Umsetzungskompetenz?
  • Stehen die erforderlichen personellen und finanziellen Ressourcen/Liquidität zur Verfügung?
  • Wie viel Zeit steht für die Umsetzung der Maßnahmen zur Verfügung?

Trotz hervorragender Analysen und Konzepte scheitern zahlreiche Umsetzungen.

Die zwei wesentlichen Gründe für das Scheitern eines Turnarounds:

  • Die wesentlichen „Erfolgsgesetze“ einer Umsetzung wurden nicht beachtet.
  • Mit dem Turnaround wurde zu spät begonnen.

Die „Erfolgsgesetze“:

Grundvoraussetzungen kennen und danach handeln.
Für jede Umsetzung müssen zwei Grundvoraussetzungen erfüllt sein:Professionalität und Echtzeitkontrolle.

Alle „Erfolgsgesetze“ sind gleich wichtig.
Schon die Nichtbeachtung nur eines der Erfolgsgesetze führt dazu, dass sich die geplanten Erfolge nicht oder nur teilweise einstellen. Das Scheitern der Umsetzung ist vorprogrammiert.

Voraussetzungen zum Treffen der richtigen Entscheidungen sicherstellen.

  • Voraussetzung 1: gutes Problemlösungskonzept. Vor Beginn einer Umsetzung ist zu prüfen:
    (a) Sind alle relevanten Probleme erkannt?
    (b) Sind Maßnahmen zur Problemlösung konkret beschrieben?
    (c) Lösen die Maßnahmen die Probleme auch tatsächlich?
    (d) Sind mögliche gegenseitige Abhängigkeiten der Maßnahmen berücksichtigt?
  • Voraussetzung 2: Klarheit über Chancen und Risiken der Umsetzung.

Maßnahmen im Detail beschreiben und quantifizieren.
Mindestkriterien hierfür sind: Ziel/Nutzen der Maßnahme; Zielmessgröße (Kennzahl und Zielwert); Erfolgskriterien (wann ist die Maßnahme erfolgreich umgesetzt); Aktivitätenplan (wann ist was zu tun); Meilensteine; Wechselwirkungen mit anderen Maßnahmen; finanzielle Effekte und deren Zeitverlauf; eindeutige Verantwortlichkeiten (Namen, Termine, Ressourcenkonflikte).

Maßnahmen auf „Ganzheitlichkeit“ prüfen und ggf. nachjustieren.
Sind nicht nur Maßnahmen für die „harten/messbaren“ Erfolgsfelder (z.B. Prozessoptimierung), sondern auch für die „weichen“ (z.B. Führungskultur, Motivation) definiert?

Gemeinsames Grundverständnis herstellen, insbesondere:

  • Was ist das übergeordnete Ziel des Turnarounds? Ist allen Beteiligten das „Wozu“ wirklich klar? Stehen alle wichtigen Parteien zum Unternehmen bzw. zum Turnaround?
  • Ist man sich der Komplexität eines Turnarounds bewusst und hat man alles getan, diese Komplexität zu senken bzw. zu beherrschen?
  • Ist allen bewusst, dass eine Krisensituation nicht automatisch motiviert und „Begeisterung“ zur Mitarbeit und zu Zugeständnissen auslöst?

Adäquate Umsetzungsstrategie festgelegen.
Die Umsetzungsstrategie muss sich nach den individuellen Erfordernissen der Situation richten, insbesondere:

  • Umsetzungsgeschwindigkeit und -intensität – welche Anforderungen ergeben sich aus dem Krisenstadium?
  • Wie viel „Druck von oben“ muss/darf sein? Wie stark müssen/können die verschiedenen Hierarchieebenen (bis hin zu den einzelnen Mitarbeitern) eingebunden werden?
  • Wie sollen welche Maßnahmen umgesetzt werden – Projektarbeit/Tagesarbeit?
  • Umsetzungsorgane und Spielregeln – Lenkungsausschuss, CRO (Chief Restructuring Officer), Projektkoordinator, Interim-Manager, Berater?

Qualifikation und Zeit der „Umsetzer“.
Über welches Know-how müssen sie verfügen (z.B. Projektmanagement)? Wo besteht Handlungsbedarf (z.B. Schulung, Unterstützung durch externe Spezialisten)?

Interne Grenzen erkennen und sich ggf. von außen unterstützen lassen.
Die Arbeit entlang den Erfolgsgesetzen zeigt sehr schnell, ob das Unternehmen den Turnaround aus eigener Kraft stemmen kann. Bestehen auch nur leichte Zweifel, ist eine temporäre externe Unterstützung ratsam.

Uneingeschränktes „Ja des Chefs“ zur Umsetzung.
Keine „Halbherzigkeit“, wenn es ernst wird.
Eindeutigen Startschuss zur Umsetzung geben.
Allen Beteiligten muss klar sein, wann es tatsächlich losgeht. Extrem hilfreich ist es, wenn der Chef sein Ja in einem „symbolischen Akt“ (z.B. bei einer Mitarbeiterversammlung) öffentlich bekundet.

Offene Kommunikation, die alle Ebenen erreicht – früh und rechtzeitig.
Offenheit und Klarheit zahlen sich immer aus. Das hilft, Veränderungen den Schrecken zu nehmen und motiviert. Die Beteiligten und Betroffenen müssen zumindest über die Grundzüge des Turnarounds und dessen Verlauf informiert werden.

Umsetzung strikt durchführen, nicht nachlassen, feinsteuern.
Der Umsetzungsplan ist konsequent und nachdrücklich einzuhalten. Feinjustierungen sind erwünscht. Ggf. sind Effekte und Risiken von Maßnahmen durch Simulationen und Tests abzusichern. Bedarf es einer Anpassung, ist sofort zu handeln. Können Maßnahmen nicht umgesetzt werden, sind unverzüglich „Ersatzmaßnahmen“ zu definieren.

Echtzeitkontrolle ermöglichen und durchführen.
Voraussetzung hierfür sind regelmäßige, kontinuierliche und verlässliche Rückmeldungen durch entsprechendes Berichtswesen mit Statusberichten. Berichtet werden muss insbesondere, wie sich die Maßnahmen in der GuV/Bilanz/Liquidität niedergeschlagen haben (Soll/Ist), ob es Störungen bei der Umsetzung gibt und ob das Ziel wie geplant erreicht werden kann.

Norbert H. Siefert
Vorstand REM AG

Sanierungskonzept nach IDW S 6

Kommt es bei Unternehmen zu existenzgefährdenden Liquiditätsengpässen, wird i. d. R. ein erfahrener Sanierungsberater wie z. B. REM AG damit beauftragt, ein Sanierungskonzept zu erarbeiten. Für ein solches Konzept gibt es keine rechtsverbindlichen Vorschriften – es gibt aber einen allgemein anerkannten Rahmen für ein Sanierungskonzept – der sog. Standard S 6 des Instituts der Wirtschaftsprüfer in Deutschland (IDW).

Der Standard S 6 sieht vor, dass zur Beurteilung der Sanierungsfähigkeit insbesondere Aussagen zur Fortführungsfähigkeit, zur Wettbewerbsfähigkeit und zur Renditefähigkeit gemacht werden.
Dies bedeutet einen hohen Arbeitsumfang. Gerade in einer angespannten finanziellen Situation kann das Honorar für ein solches Konzept ein mittelständisches Unternehmen schnell überfordern.

Ist also ein Sanierungskonzept gefordert, sollte Folgendes beachtet werden:

  • Banken und Kreditversicherer haben kein Interesse an einer finanziellen Überforderung des Unternehmens. Unter bestimmten Umständen sind sie bereit, aufwandsreduzierende Anpassungen des Sanierungskonzeptes zu akzeptieren. Dies hängt aber stets vom Einzelfall ab.
  • Zunächst sollte geklärt werden, ob das Sanierungskonzept dem Standard S 6 entsprechen bzw. sich an diesem orientieren muss.
    Falls ja, bietet S 6 die Möglichkeit, den Inhalt und den Detaillierungsgrad des Konzeptes den Gegebenheiten des Unternehmens (begrenzt) anzupassen.
    Es ist aber zu beachten, dass S 6 eine Anpassung des Konzeptumfangs aufgrund der Unternehmensgröße nicht vorsieht.
    Falls nein, kann mit den Finanziers besprochen werden, welche Einzelbestandteile des S 6 zu erarbeiten sind. Der Umfang des „reduzierten Konzeptes“ richtet sich in der Regel nach der bereits vorhandenen Transparenz (wie gut fühlen sich die Finanziers durch das Unternehmen informiert), der Komplexität der Unternehmensstrukturen und der Schwere der eingetretenen Krise.
  • Eine weitere Möglichkeit zur Senkung des Aufwands besteht z. B. in einem sog. „Quick-Check“: Anstatt ein komplettes Sanierungskonzept einzufordern, kann ggf. mit einer Kurzanalyse geklärt werden, welche existenzgefährdenden Schwächen vorliegen und mit welcher Chance die notwendigen Maßnahmen umgesetzt werden können.
    Dies setzt ein intaktes Vertrauensverhältnis, Transparenz und die Überzeugung des Finanziers voraus, dass die Unternehmensleitung die Krise meistern kann.

REM AG empfiehlt:

  • Sprechen Sie im Vorfeld mit den Finanziers und möglichen anderen Interessensträgern (z. B. Gesellschaftern) das Thema und den Umfang des Sanierungskonzeptes offen an. Sind Sie unsicher, was für Ihr Unternehmen das Beste ist oder bestehen „atmosphärische Störungen“, holen Sie sich bereits im Vorfeld Rat und Unterstützung eines erfahrenen Sanierungsberaters.
  • Stellen Sie sicher, dass der konkrete Inhalt des Sanierungskonzeptes bzw. des Quick-Checks schriftlich dokumentiert und mit allen Beteiligten abgestimmt ist.
  • Ist ein Sanierungskonzept unumgänglich, sehen Sie es als Chance zur umfassenden Lösung der Krise – die gewonnene Transparenz der Ursachen und Lösungswege hilft allen Beteiligten. Eine Einschränkung des Konzeptumfangs kann helfen, Kosten zu sparen – letztendlich kann aber in vielen Fällen nur ein voll umfängliches Sanierungskonzept die relevanten Fragen zur Wiederherstellung der Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit beantworten.

Norbert H. Siefert
Vorstand REM AG

Flexibilität und Management

Flexibilität bezeichnet die Anpassungs- bzw. die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen oder Systemen. Flexible wirtschaftliche Systeme sind die Überlebensvoraussetzungen in einer sich rasch verändernden globalen Wirtschaftswelt. In ihr entwickeln sich die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen immer umfassender und schneller – die ständig kürzer werdenden Produktlebenszyklen sind ein eindrucksvoller Beleg dafür.

Wer am Markt erfolgreich sein will, muss deshalb heute viel flexibler sein, d. h. in der Lage sein zu umfassenden und raschen Veränderungen der Entwicklungs-, Vertriebs- und Herstellungsprozesse von Produkten und Dienstleistungen.

Während viele Unternehmen im Moment – trotz anziehender Konjunktur – um ihr Überleben kämpfen, gibt es andere, die trotz Finanz- und Wirtschaftskrise eine überdurchschnittliche positive Wachstumsentwicklung aufweisen.

Solche wirtschaftlich turbulenten Zeiten sind eine große Herausforderung für Führungskräfte.
Liquidität muss gesichert, Kosten reduziert und Kapazitäten angepasst werden.

Unternehmen und Führungsstrukturen müssen flexibler werden, um sich in einem immer komplexeren und dynamischeren Wirtschaftsumfeld erfolgreich behaupten zu können.

Die Unternehmensleitung und/oder das strategische Personalmanagement müssen dazu passende Führungsinstrumente und - systeme etablieren. Diese sollen Führungskräfte dabei unterstützen, die Arbeitserfolge, Leistungen und die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter im Sinne größerer Flexibilität zu optimieren.

Allerdings verfügen einzelne Führungskräfte nicht mehr alleine über das erforderliche Know-how.

Die immer noch verbreitete Managementpraxis „Planen – Entscheiden – Anweisen – Kontrollieren“ muss sich deshalb zu einer partnerschaftlichen Verbindung zwischen Management, Führung und Mitarbeitern wandeln.

Es geht darum, Ziele zu setzen, Feedback zu geben und eine offene Kommunikations- und Führungspolitik zu betreiben – auch wenn es hart auf hart kommt.

Mitarbeiter sollten noch besser motiviert und stärker ihren Fähigkeiten entsprechend eingesetzt werden.
Führungskräfte sollten konsequent die tatsächlichen Stärken und Begabungen der Mitarbeiter identifizieren und sich konsequent mit guten Mitarbeitern umgeben.

Je besser Mitarbeiter die Unternehmensziele verstanden haben, desto eher werden sich erwartete und tatsächliche Ergebnisse einstellen. Für Veränderungsprozesse im Unternehmen kommt es deshalb ganz besonders auf eine klare Vision und deren Kommunikation an. Ohne dies lassen sich die Köpfe und die Herzen der Mitarbeiter nicht gewinnen.

Überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich durch eine klare und unternehmensweit kommunizierte Vision, Leadership sowie eine offene Diskussionskultur und Innovation aus.

Schaffen flexible Unternehmen auch kompetente und flexible Mitarbeiter?

Wer Flexibilität fordert, der braucht nicht „gut funktionierende Mitarbeiter, die es allen recht machen“, sondern eigenständige Persönlichkeiten, die auch in der Lage sind, sich abzugrenzen. Diese Persönlichkeiten brauchen Wertschätzung, Respekt und Beachtung.

Die Flexibilitätsbereitschaft der Mitarbeiter ist somit nicht an die formale Ausbildung gebunden, sondern insbesondere an die Persönlichkeit und das Selbstverständnis des Mitarbeiters.

Gerade Unternehmen, die dringend Flexibilität zur Weiterentwicklung brauchen, sind gut beraten, unterschiedliche Sichtweisen und Meinungen ihrer Mitarbeiter zu respektieren und zuzulassen.

Christoph Goeser
Vorstandsvorsitzender REM AG

Flexibler durch beherrschte Komplexität

Ein wesentlicher Hebel zur Erhöhung der Flexibilität von Unternehmen ist die Senkung und Beherrschung von Komplexität. Das Problem dabei: Das Streben nach Flexibilität kann zu einer Zunahme der Komplexität führen. REM zeigt, auf was zu achten ist, damit die Anstrengungen zur Komplexitätssenkung und -beherrschung auch den gewünschten Erfolg haben.

Seit Jahren steigt der Druck zu mehr Flexibilität – die Krise hat diesen Druck sogar noch verstärkt. Haupttreiber sind die zunehmende Individualisierung der Kundenbedürfnisse und die daraus resultierende Zunahme der Wettbewerbsintensität. Diese Individualisierung erfordert Know-how und kostet Geld (z. B. für Investitionen in Informationstechnologie).

Unternehmen haben im Wesentlichen zwei Handlungsfelder zur Steigerung der Flexibilität. Entweder sie definieren ihr Geschäftsfeld neu oder passen die Prozesse und Strukturen im Unternehmen an. Die meisten Unternehmen tun beides gleichzeitig.

Im Handlungsfeld „Geschäftsfeld neu definieren“ kommt es bei vielen Unternehmen aber nicht zu einer wirklichen „Neudefinition“. Zu beobachten ist meist eine Ausweitung des Sortiments und/oder eine Erhöhung der Varianten. Übersehen wird dabei oft, dass die Infrastrukturkosten, die zur Handhabung der Vielfalt erforderlich sind, das Mehr an Umsatz oft vollständig auffressen.

Im Handlungsfeld „Prozesse und Strukturen anpassen“ werden Maßnahmen ergriffen, die das Unternehmen nicht nur flexibler, sondern weniger komplex machen sollen. Typische Maßnahmen sind z. B. Aufbau von Baukastensystemen, Zentralisierung, Outsourcing, Einführung eines integrierten ERP-Systems, Prozessoptimierung.

Oft werden nur einzelne Maßnahmen in Teilbereichen durchgeführt. Dieses „fraktale Vorgehen“ führt in der Regel dazu, dass mehr neue horizontale und vertikale Schnittstellen entstehen, als abgebaut werden.

Die Folgen: Die Komplexität nimmt zu, die Flexibilität nimmt ab, das angestrebte Ziel wird trotz hoher Anstrengungen nicht erreicht.

Manager, die die Ursachen der Komplexität bekämpfen wollen, müssen herausfinden, was

  • die Flexibilität vermindern oder die Wertschöpfung behindern,
  • zum Vorteil des Unternehmens eingesetzt werden können.

Genau hier setzt die REM Methode an. Sie basiert auf mehreren Säulen:

  1. Leitsätze der REM zur Komplexität
  2. Ganzheitlich orientiertes Vorgehenskonzept (im Rahmen von EBIT-Power by REM®)
  3. Eine Methodenbox, die von REM entwickelte und bewährte Werkzeuge/Instrumente enthält (ebenfalls Teil von EBIT-Power by REM®)

Die Leitsätze der REM zur Komplexität in Auszügen:

  • Komplexität ist normal – jedes Unternehmen braucht seinen individuellen Komplexitätsgrad, um Kunden/Märkte optimal bedienen zu können (gute Komplexität)
  • Zu hohe oder zu niedrige Komplexität ist schlechte Komplexität. Sie hemmt Flexibilität, lähmt Prozesse, bindet Ressourcen und verteuert Produkte unnötig
  • Schlechte Komplexität kommt nicht nur „von außen“ – sie ist meist auch „hausgemacht“
  • Überkomplexität kann erfolgreich gesenkt – Unterkomplexität kann behoben werden
  • Senkung, Beherrschung und Vermeidung von Komplexität erfordern insbesondere auch eine Verhaltensänderung der Beteiligten

Der Nutzen der REM Methode:

  1. Komplexität wird sichtbar. Symptome und wirkliche Ursachen werden transparent.
  2. Bewusstsein für die Problematik Komplexität entsteht bei Unternehmensführung und Mitarbeitern.
  3. Gemeinschaftliches Erarbeiten sichert Verstehen, Identifikation und Motivation, um Komplexität zu senken, zu beherrschen und zu vermeiden.
  4. Die Einstellung von Führung und Mitarbeitern wandelt sich – Komplexität wird selbstverständlich und aktiv bekämpft.
  5. Überkomplexität wird deutlich gesenkt, die notwendige Komplexität wird effizient beherrscht. Die Ergebnisse der Maßnahmen werden quantifiziert, der ROI der besseren Komplexitätsbeherrschung ist transparent und nachvollziehbar.

Norbert H. Siefert
Vorstand REM AG

Krisenbewältigung in Familienunternehmen

1. Einleitung

Familienunternehmen bieten die meisten Arbeitsplätze und tragen den größten Anteil zum deutschen Bruttosozialprodukt bei, sie stellen jedoch auch die meisten Krisen- und Insolvenzfälle. Entspricht dies nur der Logik und dem „Gesetz der großen Zahl" oder steckt mehr dahinter? Ist der Unternehmenstyp krisenanfälliger bzw. resistenter gegen Krisen-management?

Die Frage lässt sich wahrscheinlich nicht allgemein beantworten. In der Praxis zeigen Familienunternehmen jedoch ein ganz besonderes „Krisenprofil", entsprechende Instrumente zur Krisenbewältigung sind erforderlich.

Sanierungsmanagement muss top down ansetzen, d.h. Zentralisierung von Entscheidungen, Verkleinerung von Entscheidungsgremien, Beschleunigung von Entscheidungsprozessen und Verkürzung von Kontrollintervallen sind die wichtigen Führungsinstrumente für Krisenzeiten. Eigentlich alles Dinge, die für Familienunternehmen zugeschnitten sind, jedoch nur dann, wenn der Familienunternehmer auch entscheidet - und zwar in der aktuellen Problemstellung und nicht auf Nebenkriegsschauplätzen. 

Genau hier liegt jedoch meist die Schwierigkeit bei der Sanierung von Familienunternehmen. Familienunternehmer und Führungskräfte haben sich häufig gegenseitig paralysiert oder sind in Harmoniestreben versunken. Es wird zwar analysiert, jedoch nicht entschieden und schon gar nicht umgesetzt. Wesentliche Konflikte werden umgangen und Probleme totgeschwiegen. 

Die Spirale des „Sich mit dem Falschen beschäftigen" hat sich in Gang gesetzt. Strategisch wichtige Weichenstellungen werden nicht vorgenommen, die Organisation wird um Personen herum gebaut. Emotionen, persönliche Neigungen und Kontakte, nicht Leistung und Erfolg zählen.

In Ermangelung eines echten Kontrollorgans beraten private Vertraute, Steuerberater und Verwandte - bekannte Rechtsanwälte - meistens hat keiner den Mut, die Dinge wirklich beim Namen zu nennen.

Bei Aktiengesellschaften oder Konzerntöchtern kann wenigstens ein sanierungserfahrener Aufsichts- oder Beirat eingesetzt werden, der die Spielregeln ändert und - wenn notwendig – die Führung auch austauscht, so muss im Familienunternehmen der Entscheider erst mühsam überzeugt oder „an die Wand gestellt" werden. Das ist weder einfach noch selbstverständlich, ist doch die eingetretene Unternehmenskrise gleichermaßen die Personifizierung des eigenen unternehmerischen Versagens. Im Zusammenhang mit mangelnder Sanierungs- und Krisenerfahrung und der vorherrschenden Grundeinstellung „Der Lotse geht nicht von Bord" führt dies zur Emotionalisierung der Situation, zementiert bestehende Entscheidungsprozesse und verhindert die notwendigen Anpassungen.

Die bankseitige Veränderung der handelnden Personen (Risikomanagement) und ihrer Kommunikation der Gesprächsinhalte verstärken die Schwierigkeiten. Aggression und das Gefühl von den Bänkern „fremdbestimmt" zu werden, machen sich breit. Das Sanierungsmanagement muss den Familienunternehmer genau hier abholen und ihm klar machen, welche Prozesse jetzt ablaufen und welche Optionen er hat - inklusive damit möglicherweise verbundenen Reaktionen der Banken und deren Auswirkungen für das Unternehmen. 

Die einzelnen Sanierungsinstrumente und ihre Bedeutung müssen jetzt erläutert werden. Ebenfalls die Möglichkeit, dass durchaus die Interessen von Gesellschaftern und Gesellschaft auseinander laufen - spätestens dann, wenn der Gesellschafter das notwendige Eigenkapital nicht mehr bereitstellen kann. Sehr oft trägt dieser Umstand dazu bei, einen Rückzug auf die Gesellschafterposition diskussionsfähig und akzeptabel zu machen. Das ist vor allem dann möglich, wenn die Einbußen an Sozialprestige kleingehalten werden können. Die Akzeptanz einer Veränderung der Führungsmannschaft und das Zurückgreifen auf externe Sanierungskompetenz ist dann die Basis für eine Krisenbewältigung im Konsens. 

Sanierungsmaßnahmen ohne Einsicht des Familienunternehmers und ohne Veränderung in den Entscheidungsprozessen zehren das Unternehmen aus, bringen nur Scheinerfolge und beeinträchtigen die Fortführungs- bzw. Sanierungsperspektive für das Unternehmen ganz maßgeblich.

2. Krisentreiber und kritische Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung aus Bankensicht 

In Gesprächen mit Risikokreditmanagern deutscher Banken ergibt sich eigentlich ein klares Bild über Krisentreiber und kritische Erfolgsfaktoren bei Familienunternehmen. 

Wenn die akute Unternehmenskrise eingetreten ist, stehen die Chancen für eine schnelle und nachhaltige Rückgewinnung einer ausreichenden Bonität oftmals schlecht - nur jedem 5. Krisenunternehmen gelingt es, ohne nachhaltige Reduzierung des Kreditvolumens eine langfristige Begleitung der finanzierenden Banken zu erzielen.

2.1 Sorgenkind Familienunternehmen

Vor allem Familienunternehmen fällt die Krisenbewältigung schwer. Aus Sicht der Banken sind sie am schwierigsten zu sanieren, zeigen die längste Sanierungsdauer und die größten Sanierungsrisiken. Ursache hier für ist vor allem die Unkenntnis des Familienunternehmers hinsichtlich der Mechanik der Krisenbewältigung sowie Unverständnis, was die erforderlichen Einschnitte und Änderungen angeht, vor allem wenn es um die Führungsorganisation geht.

Zunehmender Vertrauensverlust der Banken, Intransparenz und das Verschleppen operativer und strategischer Sanierungsmaßnahmen beschleunigen die Krise. Dies führt zu einer Verschleppung auf der Zeitachse, die Sanierungsziele werden nicht erreicht.

2.2 Krisenauslöser - Strategiedefizite und operatives Missmanagement

Die maßgeblichen Krisenauslöser sind operative Verluste, die ursächlich in Strategiedefiziten zu finden sind. Die absolute Mehrzahl der Unternehmenskrisen ist markt- und strategiebedingt. Auch kommt in den Gesprächen zum Ausdruck, dass in der überwiegenden Mehrzahl. Strategiedefizite als wahre Ursache der Unternehmenskrise angesehen werden. Der Absatz geht zurück, die Preise können nicht gehalten werden, interne Probleme bei Kosten und Strukturaufbau verschärfen die Krise.

Im Besonderen bei Familienunternehmen scheitern ursprünglich aussichtsreiche Sanierungen häufig in der Realisierungsphase, weil die Führungsmannschaft die Umsetzung nicht in den Griff bekommt und weil interne Ziele der Liquiditätsfreisetzung und der Kostensenkung verfehlt werden.

Wesentliche Erfolgstreiber der Krisenbewältigung sind ein kompetentes und erfahrenes Sanierungsmanagement durch krisenerfahrene Führungskräfte/Sanierungsberater und eine professionelle Projektorganisation - idealtypischerweise unterstützt von einer Gesellschafterebene, die ebenfalls die angestrebten Sanierungsziele verfolgt.

Die häufigsten Ursachen der Zielverfehlung sind Fehleinschätzungen des Marktes bzw. der Absatzperspektive, handwerkliche Fehler bei der Analyse sowie eine nicht solide Datenbasis. Eine weitere wesentliche Ursache für das Scheitern der Sanierung ist zu viel Optimismus bei der Konzepterstellung und den Planungen.

2.3 Managementfehler in der Krisenbewältigung

Vor allem der Familienunternehmer unterschätzt häufig die Krisendimension, Optimismus steht auf der Tagesordnung, die Realität wird verdrängt und das Management daran gehindert, die richtigen Schritte zu ergreifen.

Der absolut häufigste Fehler des Managements ist es, zu Beginn der Krise die Gläubiger zu spät einzubinden und zu versuchen, die Forderungen einzelner Banken zu erfüllen unter Verletzung des Gleichbehandlungsgrundsatzes. Weitere Managementfehler sind Selbstüberschätzung und Problemignoranz. 

Die Beurteilung der Managementfehler aus Sicht der Banken verdeutlicht die oft anzutreffende mangelnde Sanierungserfahrung sowie die fehlende Kompetenz in Bezug auf Finanzierungsstrukturen und Bankenmanagement.

2.4 Erfolgsfaktoren - Neugestaltung des Geschäftsmodells

In den Gesprächen wird deutlich, dass häufig nur eine Neugestaltung des Geschäftsmodells und somit eine Beseitigung der Strategiedefizite den nachhaltigen Sanierungserfolg gewährleisten kann. Die Instrumente der reinen finanz- und leistungswirtschaftlichen Sanierung reichen dazu in aller Regel nicht aus. Nur bei jedem 10. Unternehmen ist die operative Sanierung alleine erfolgreich, meistens erfolgt zwar eine Neugestaltung von Geschäften und Gesellschaftsstruktur, dies jedoch zu spät und mitnichten mit dem erforderlichen Nachdruck - nur bei jedem 20. Unternehmen werden die Strategiedefizite schnell genug und nachhaltig beseitigt.

Das zeigt auch das Kernproblem des Sanierungsmanagements - vor allem bei Familienunternehmen, denn der Konzentration auf profitable Geschäfte, dem Umbau von Führungs- und Konzernstrukturen, fallen meistens auch einige „Babys" des Familienunternehmers zum Opfer.

2.5 Schlussfolgerungen

Grundsätzlich ist so schnell wir möglich zu klären, in wie weit strategische Defizite vorliegen und wie groß der Anpassungsbedarf des Geschäftsmodells ist. Wenn das Ausmaß der Krise in seinen Erscheinungsformen transparent ist, muss geklärt werden, wie der Familienunternehmer zu den notwendigen Veränderungen steht und ob er bereit ist, mental, emotional und bilanzseitig notwenige Beiträge zu leisten.

In einer Vielzahl von Fällen kann die Konzentration des Familienunternehmers auf die ausschließliche Wahrnehmung des Gesellschafterinteresses erreicht werden - mit dem Hinweis, dass es durchaus dem unternehmerischen Ansatz entspricht, Spezialaufgaben an Spezialisten zu delegieren, diese durch Ziele zu führen und die Zielerreichung zu überwachen. Gelingt es, diese Mechanik auch auf das Sanierungsmanagement zu übertragen und dadurch den Weg für eine kompetente Umsetzungsbegleitung durch eine geeignete Unternehmensberatung freizumachen, ist das Sanierungsrisiko in aller Regel deutlich gemindert. 

Sollte sich jedoch zeigen, dass die persönlichen Ziele des Familienunternehmers nicht mit den Sanierungszielen in Einklang zu bringen sind und emotionale Barrieren den Sanierungserfolg behindern oder aus bilanziellen oder strategischen Gründen eine „Standalone-Sanierung" nicht zielführend erscheint, ist es in aller Regel sinnvoll, zusätzliche Bedingungen der weiteren Bankenbegleitung zu formulieren, wie z.B. zwingende Umsetzungsbegleitung des Sanierungskonzeptes durch eine Unternehmensberatung, Einsatz eines Chief Restructuring Officers (CRO) und zeitlich begrenzte Übernahme der Organverantwortung, Initiierung eines parallelen Verkaufsprozesses.

Ausschlaggebend für den nachhaltigen Sanierungserfolg ist jedoch, eine breite Konsensbasis auf allen Ebenen herzustellen, Familienunternehmer, Banken und Unternehmensberatung müssen sich als eine Art „Winning Team" ansehen, dass an einem Strang ziehen muss, um die Unternehmenskrise zu bewältigen.

3. Sanierungsmanagement in Familienunternehmen

3.1 Phasen der Unternehmenskrise

Krisen entstehen nicht über Nacht, sondern sind in der Regel das Ergebnis eines mehrjährigen, schleichenden Prozesses. Mit zunehmender Zeit und wachsender Bedrohung des Unternehmens nehmen gleichzeitig Komplexität und Handlungsdruck zu, der Handlungsspielraum verringert sich deutlich.

Am Anfang steht oftmals eine strategische Fehlentscheidung, bei dem es das Unternehmen nicht schafft, seine Strategie an veränderte Markt- oder Wettbewerbsverhältnisse anzupassen. Kennzeichnend für das Vorliegen einer strategischen Krise sind vor allem eine deutliche Verschlechterung und auch der schrittweise Verfall der Markt- und Wettbewerbsposition. Die Differenzierung gegenüber Wettbewerbern (USP) ist nicht mehr gegeben. Das Geschäftsmodell hat sich im wahrsten Sinne des Wortes überlebt. Marktanteile können selbst durch verstärkte Vertriebsanstrengungen nicht wieder zurückgewonnen werden, das Unternehmen lebt überwiegend von der Vergangenheit. 

Für externe Dritte ist die strategische Krise allerdings nur schwer als solche zu erkennen, da das Unternehmen über einen längeren Zeitraum unverändert positive Ergebnisse erzielt und mitunter auch ein Umsatzrückgang ausbleibt.

Auch operative Krisen werden - zumindest von dritter Seite- nicht unmittelbar erkannt. Dafür sorgen schon bilanzielle Gestaltungsspielräume, die das deutsche Handels- und Steuerrecht bietet. Zudem verschleiern Defizite im Rechnungswesen z.B. schlecht gepflegte Debitoren-Kreditorenlisten, fehlende Soll-Ist-Vergleiche unter anderem die tatsächlichen Zustände des Unternehmens. 

Spätestens dann, wenn die operative Krise in eine Liquiditätskrise mit hohen Forderungsbeständen, zunehmenden Linienüberschreitungen und drohender Zahlungsunfähigkeit übergeht, ist das Problem des Unternehmens nicht mehr zu leugnen und aus Sicht des Familienunternehmers auch nicht mehr „aussitzbar". Der Einfluss und die Fragen der Banken nehmen immer stärker zu, schlüssige und umsetzbare Sanierungskonzepte sind gefragt.

3.2 Wesentliche Krisenursachen

Unternehmenskrisen sind in aller Regel das Ergebnis zahlreicher interner und externer Krisenursachen:

Strategische Defizite

Familienunternehmen, die sich nur auf wenige Kerngeschäfte konzentrieren und minimalistisch agieren sind erfahrungsgemäß am häufigsten krisengefährdet. In der Regel können Unternehmen aufgrund des fehlenden zweiten Standbeins auf den entsprechenden Preis und Mengendruck im eigentlichen Kerngeschäft nicht entsprechend reagieren.

Gerade Familienunternehmen haben es zudem in den letzten Jahren systematisch versäumt, sich in ihrem Kerngeschäft auf (margenträchtige) Wachstumsmärkte zu konzentrieren. 

Getrieben vom Zwang zur Umsatzsteigerung sind in einer Vielzahl von Fällen auch riskante Gesellschafterentscheidungen oft Auslöser für eine existenzbedrohende Unternehmenskrise von Familienunternehmen:

  • Überhastete, nicht zu Ende gedachte Expansionsbestrebungen (Verzettelung statt strategische Geschäftsentwicklung)
  • Unüberlegte Unternehmenskäufe (Integrationsprobleme, nachhaltige Verlustsituationen)
  • Zu teure Investitionen in neue Standorte
  • Falsch bewertete Vorwärts- bzw. Rückwärtsintegrationen
  • Riskante Großprojekte

Management-, Führungs- und Organisationsdefizite

  • Verspätete Krisenerkennung – Krisenwahrnehmung
    Sehr oft fehlen in den Familienunternehmen die erforderlichen Frühwarn- bzw. Risi-koerkennungssysteme. Erste Warnzeichen der Krise oder potenzielle, das Unter-nehmen gefährdende Risiken, werden darüber hinaus nur in den seltensten Fällen „ernst genommen". „Delle statt Krise" lautet die typische Wahrnehmung.
  • Mangelnde Erfahrung mit Krisenmanagement – Kommunikationsdefizite
    Nur sehr selten ist die erforderliche Fach- bzw. Methodenkompetenz für den Umgang mit Krisen im Unternehmen vorhanden. Probleme werden häufig - sowohl nach in-nen. als auch nach außen- schlicht weg „tot geschwiegen".
  • Überkommene „Unternehmens-Führungskultur"
    Die häufig anzutreffende Konstellation – Identität von Unternehmenseigentümer und Unternehmensleitung- ist gerade in Krisensituationen nicht selten ein zusätzlicher Hemmschuh für die Krisenbewältigung. Neben der starken Prägung der Unterneh-menskultur durch die Person des Inhabers (persönliche Fähigkeiten. Vorlie-ben/Neigungen). dem Verharren in alten Erfolgsmustern sowie der häufig anzutref-fenden Maßgabe „Umsatz vor Ertrag" ist vor allem die Bereitschaft zum Changema-nagement (Delegation von Aufgaben. Einfluss und Verantwortung - Kompetenzen an Mitarbeiter) äußerst gering ausgeprägt. Quer- oder Andersdenker sind weder ge-wünscht noch geduldet. Folge davon: Fehlende Motivation der Mitarbeiter. fehlende Innovationskraft des Unternehmens.
  • Verkrustete Organisationsstrukturen
    Geringe Faktenorientierung. Entscheidungsstau, Entscheidungsschwäche und zu großes Harmoniestreben verlängern den Sanierungsprozess im Familienunterneh-men entscheidend und erhöhen das Risiko des Scheiterns.
  • Falsches Bankenmanagement
    Neben deutlichen Schwachstellen in der bestehenden Finanzierungsstruktur (Finanzierung nur durch eine Bank / zu viel Banken. kein Leasing, inadäquate Sicherheitenverteilung, Fristeninkonkruenz. zu niedrig bemessene Kreditlinien etc.) verfügen viele Familienunternehmer noch immer über unzureichende Kenntnisse im Umgang mit Banken in Krisensituationen. Offene Informationspolitik. Zahlentransparenz, zeitnahe Berichterstattung. Hundertprozentiges Kommitment des Familienunternehmers zur Sanierung sowie die Gleichbehandlung aller involvierten Kreditinstitute ist für man-chen Betroffenen auch heute noch ein Fremdwort.

Operative Defizite

Operative Defizite manifestieren sich vor allem in überhöhten Kostenstrukturen (Personal-Material- und Sachkosten). mangelnder Produktivität/Qualität. steigender Komplexität und feh-lenden Steuerungssystemen. Zur Behebung der operativen Defizite ist eine sorgfältige Untersu-chung sämtlicher interner Leistungsbereiche bzw. Wertschöpfungseinheiten unabdingbar. 

Finanzielle Defizite

Zu den wesentlichen Krisenbeschleunigern bei Familienunternehmen zählen insbesondere ele-mentare Schwächen im Bereich Finanzen/ Controlling. Aufgrund der vorhandenen Intransparenz wird die Unternehmenssteuerung und Steuerung der Ressourcen meist zum Blindflug. Viele kri-sengefährdete Familienunternehmen verfügen nach eindeutigen Erfahrungen nur selten über eine vernünftige Kostenstellen- bzw. Deckungsbeitragsrechnungen (nach Kunde/Produkt geglie-dert). Wert der Erzeuger/Wert der Vernichter werden nicht rechtzeitig erkannt, erforderliche Ge-genmaßnahmen zu spät eingeleitet. Zu dem existiert meistens nicht einmal eine rudimentäre Liquiditätsplanung auf Monatsbasis, das Debitorenmanagement ist häufig unzureichend. Statt integrierten Planungs- und Steuerungssystemen sind lediglich handgestrickte Insellösungen im Einsatz. Umsätze werden deutlich zu optimistisch geplant, das Prinzip Hoffnung regiert.

Aber auch von Seiten der kreditgebenden Banken werden gerade in der Anfangsphase einer sich abzeichnenden Krise zum Teil elementare Fehler begangen:

  • Zu wages Einfordern fehlender Unterlagen - dadurch nur unzureichende Transparenz
  • Fehlender Mut, Probleme oder erkannte Defizite im Bereich Management und/oder Stra-tegie trotz offensichtlicher Wahrnehmung (Verfall der Marktposition, zunehmender Preis/Wettbewerbsdruck. Verlust von Kunden etc.) offen zu adressieren, um die Kunden-verbindung nicht zu gefährden
  • Unzureichende Kommunikation gegenüber dem Familienunternehmer hinsichtlich der Tragweite seines Handelns/ Unterlassens
  • Fehlende offene, klare Worte bezüglich der bonitätsmäßigen Einschätzung des Kredit-nehmers (Rating) - Dadurch Unkenntnis und fehlendes Problembewusstsein auf Seiten des Familienunternehmers
  • Aus (völlig unbegründeter) Angst vor "Faktischer Geschäftsführung" fehlt der Nachdruck auf Seiten der Bankvertreter. zur schonungslosen Analyse der tatsächlichen Unterneh-menssituation mit Hilfe externer Unterstützung/Berater.

3.3 Erfolgsfaktoren des professionellen Krisenmanagements

Auch erfolgreiche Unternehmen können in eine Unternehmenskrise geraten - sie zeichnen sich aber dadurch aus. dass sie die Krisen frühzeitig erkennen und meist auch schneller bewältigen.

1 . Schnelle Bestimmung der tatsächlichen Krisenursachen

Entscheidend für eine erfolgreiche Sanierung ist u. a. das schonungslose Offenlegen aller Kri-senursachen - nicht nur um den Gläubigern einen schnellen Überblick über die Sanierungsfähig-keit und -würdigkeit zu verschaffen, sondern vor allem auch um die drohende Illiquidität oder Überschuldung abzuwenden. Da häufig ein umfassendes und einheitliches Bild der aktuellen Unternehmenssituation nicht sofort verfügbar ist, ist der Einsatz von erprobten Sanierungstools entscheidend. 

2. Offene und vertrauensvolle Kommunikation

Von zentraler Bedeutung sind die frühzeitige Einbindung, offene, vertrauensvolle Kommunikation mit allen Beteiligten (Banken, Lieferanten, Krankenkassen. Finanzamt. Mitarbeitern, Führungs-kräften etc.) und ein abgestimmtes Vorgehen. Unter allen Umständen sollte eine Bevorzugung einzelner Interessengruppen vermieden werden, stattdessen gilt uneingeschränkt der Grundsatz der Gleichbehandlung.

Eine professionelle Kommunikation schafft nicht nur Vertrauen hinsichtlich des Erfolgs der Kri-senbewältigung. sondern nimmt die Beteiligten auch mit ins Boot. Falsche Kommunikation (Nicht, nicht rechtzeitig oder nicht umfassend) kann unter Umständen tödlich sein, vor allem Banken gegenüber ist verlorenes Vertrauen nur ganz schwer zurückzugewinnen.

3. Winning Team aufstellen

Entscheidend für den Erfolg ist ebenso die uneingeschränkte Bereitschaft des Familienunternehmers, konstruktiv und ohne Vorbehalte die Sanierungsbemühungen zu unterstützen. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der richtigen Zusammensetzung des für die Sanierung verantwortlichen Projektteams. Hierzu gehören nicht nur die besten Mitarbeiter aus den jeweiligen Funktionsbereichen, sondern auch unterstützend krisenerfahrene (externe) Sanierungsberater. 

4. Ganzheitliches Sanierungskonzept entwickeln 

Nachhaltiges Sanieren scheitert häufig daran, dass der Fokus der Sanierungsbemühungen zu einseitig auf eine Reduzierung der Kosten gelegt wird. Die für den langfristigen Erfolg dringend notwendige strategische Neuausrichtung unterbleibt entweder vollständig oder wird nur sporadisch angegangen. Viele Familienunternehmer wehren sich vehement gegen den Vorwurf, das Unternehmen sei strategisch falsch aufgestellt. Leider stellt sich in fast allen Restrukturierungen/Sanierungen genau das Gegenteil heraus: Gerade weil strategische Fehler - die auch stets Managementfehler sind- begangen werden, driftet das Unternehmen in die Ertrags- und später in die Liquiditätskrise ab. Der umfassenden Mobilisierung der Wertetreiber sowie der Neugestaltung des Geschäftsmodells, der Strukturen und des Unternehmens im Ganzen (sogenannte gestal-tende moderne Sanierung) kommt besondere Bedeutung zu.

5. Mut zu radikalen Schnitten

Erfolgreiches Krisenmanagement bei Familienunternehmen setzt neben dem unbedingten Veränderungswillen aller Beteiligten inklusive des Unternehmers auch Mut für radikale Schritte ge-gen alle Widerstände voraus. In der Krise gibt es keine „heiligen Kühe". 

6. Konsequente Umsetzung – stringentes Maßnahmencontrolling

Die Einrichtung eines zeitnahen Reporting-Prozesses (in der Regel zu Beginn alle 14 Tage) ist eine der wesentlichen Säulen, um Umsetzungsdruck aufzubauen und die Zielerreichung positiv zu unterstützen. Der straffe Reporting-Zyklus stellt ferner sicher, dass der Lenkungsausschuss, die Familienunternehmer sowie die beteiligten Banken stets über die aktuelle Ergebnis- und Liquiditätssituation des Unternehmens informiert sind.

3.4 Schlussfolgerungen

Die erfolgreiche Sanierung von Familienunternehmen hängt von einer Reihe ganz spezifischer Faktoren ab:

  • Der Akzeptanz von Krisen, die in der heutigen Zeit nichts außergewöhnliches sind („Krise als Chance“)
  • Der Vermeidung von Blockade-Politik zur Verhinderung der Gefährdung des Lebenswer-kes - stattdessen aktive und uneingeschränkte Unterstützung des Sanierungsprozesses
  • Der Duldung notwendiger harter Einschnitte (Keine „Heiligen Kühe")
  • Der rechtzeitigen und umfassenden Kommunikation insbesondere gegenüber Banken anstelle von ungeschicktem Taktieren und Ungleichbehandlung der beteiligten Interes-sengruppen
  • Schließlich der rechtzeitigen Einbindung erfahrener Spezialisten für Krisenmanagement (Berater, CRO etc.)

Nur bei klarer Beachtung dieser entscheidenden Faktoren ist die grundsätzliche Basis für eine erfolgreiche Sanierung von Familienunternehmen gelegt.

Matthias Mezger-Boehringer,
Vorstand REM AG.de

Erfolg durch Lernen aus der Krise

Unternehmen, die in wirtschaftlich guten Zeiten die vergangene Krise vergessen, können schnell wieder zum Restrukturierungsfall werden. Nur wer aus den Fehlern lernt und konsequent an den Ursachen arbeitet, wird Erfolg haben.

Um ein Unternehmen erfolgreich zu restrukturieren, müssen die Verantwortlichen an zahlreichen Stellhebeln gleichzeitig arbeiten. Dies aber stets mit einem Ziel: die nachhaltige Fortführungsfähigkeit sicherzustellen. Dazu ist zum einem die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wiederherzustellen, und zum anderen muss auch die Renditefähigkeit wieder erreicht werden. Der IDW-Standard S6 enthält hierzu recht deutliche Aussagen. Zudem wird darin gefordert, dass das restrukturierte Unternehmen bzw. dessen Management in der Lage sein muss, den Bestand des Unternehmens „durch permanente Wandlung und Anpassung langfristig" zu sichern. Einseitigen Maßnahmen oder gar nur kurzfristig anhaltenden Maßnahmen wird damit eine eindeutige Absage erteilt – die Nachhaltigkeit wird als Grundlage für einen dauerhaften Sanierungserfolg gesehen.

Lernen und umsetzen

Neben den „normalen“ Erfolgs-Maßnahmen gibt es nach wie vor nur eine wesentliche Stellschraube: die Führung des Unternehmens. Die Verantwortlichen müssen zunächst diese „normalen" Maßnahmen konsequent umsetzen. Sofern die Beteiligten über die notwendige Erfahrung und den unbedingten Willen dazu verfügen und die Marktannahmen weitgehend zutreffen, sind die wesentlichen Voraussetzungen gegeben. Um den nachhaltigen Sanierungserfolg sicherzustellen, müssen aber noch zwei weitere Voraussetzungen vorhanden sein: Das Management muss bereit sein, aus der Krise zu lernen, und das Unternehmen so flexibel wie möglich zu machen. 

Krisenbewusst denken und agieren

Während und nach der Restrukturierung sollte das Unternehmen stets von der Geschäftsführung in dem Bewusstsein geführt werden, dass es jederzeit wieder von einer Krise betroffen sein könnte. Erreicht werden kann dies zum Beispiel mittels Denken in Szenarien und der Entwicklung eines Krisen-Frühwarnsystems.

Schnelles Entscheiden

Das Management sollte sich zum Ziel setzen, Entscheidungen noch schneller zu treffen und dann aber auch beherzt und unverzüglich zu handeln. Allzu oft fallen Manager wieder in alte Verhaltensmuster. Wichtige Voraussetzungen sind: ein präzises und zeitnahes Controlling, das alle Unternehmensbereiche erfasst; Prozesse und Organisationsstrukturen, die sich einfach an die geänderten Anforderungen anpassen lassen; Führungskräfte und Mitarbeiter, die es verinnerlicht haben, dass schnellen Reaktionen und flexiblen Abläufen und Strukturen höchste Priorität zukommt.

Flexibler finanzieren

Beim Heben von ertrags- und liquiditätswirksamen Effizienzpotentialen sollten Unternehmen nicht warten, bis sich die Finanzpolster durch gute Geschäfte „von selbst" bilden, sondern bereits in der Phase der Krisenbewältigung sehr konkrete Ziele und Maßnahmen zum Aufbau und zur Sicherung der Finanzpolster definieren. Dabei sollte auch großer Wert auf eine hohe Flexibilität der Finanzierung gelegt werden. Vielfach wird dieses Thema - aus Rücksicht auf die finanzierenden Banken und Kreditversicherer - nicht frühzeitig und aktiv angegangen. Es ist empfehlenswert, sich bereits frühzeitig, das heißt sobald sich die Ertrags- und Liquiditätsverbesserung in der GuV und in der Bilanz messbar abzeichnet, mit den Finanziers über flexible Finanzierungsstrukturen zu sprechen. Nützliche Basis solcher Gespräche kann eine Weiterführung des Sanierungskonzepts sein: Was wurde getan, was wurde erreicht, wo gibt es noch Handlungsbedarf, und wie entwickeln sich die Finanzen im Sinne Best, Real und Worst Case?

Komplexität gezielt abbauen

Das Management sollte bereits während der Restrukturierung dem Abbau schlechter Komplexität einen sehr hohen Stellenwert einräumen. Schlechte Komplexität ist die Komplexität, die dem Unternehmen keinen Nutzen verschafft, zum Beispiel ein zu breites Sortiment und zu viele Varianten. Kommen noch zu viele Werke, ausufernde Hierarchieebenen, unklare Prozesse und ungenügend ausgebildete Mitarbeiter hinzu, wird das Unternehmen überkomplex. Überkomplexität kostet viel (und unnötig) Geld, lähmt und macht unflexibel am Markt. 

Nun ist aber Komplexität an sich nichts Schlechtes. Ein Unternehmen, das die für sein Geschäftsmodell richtige Komplexität gut handhabt, ist klar im Vorteil. Es ist also bereits in der Restrukturierung wichtig, herauszuarbeiten, wie komplex ein Unternehmen sein muss, um am Markt erfolgreich zu sein. Zudem sind Maßnahmen zu erarbeiten und umzusetzen, die es dem Unternehmen ermöglichen, die erforderliche Komplexität effizient und wirkungsvoll zu handhaben. Diese Maßnahmen betreffen in der Regel die Unternehmensstrukturen (Produkte, Märkte, Kunden, Innovationen, Infrastruktur, Prozesse und Aufbauorganisation). In jedem Fall sind zudem Maßnahmen erforderlich, die die Führung und die Mitarbeiter betreffen. Der Grund: Schlechte Komplexität kommt nicht nur von außen, sie entsteht immer auch im Unternehmen selbst. Deshalb sind Änderungen in Führungsstil und Verhalten immer erforderlich.

Erst eine Restrukturierung, die diese Aspekte beinhaltet, entfaltet eine nachhaltige Wirkung. Es entsteht ein Unternehmen, das deutlich flexibler ist, da es besser mit der erforderlichen – der guten Komplexität umgehen kann. Dadurch kann das Unternehmen im Ergebnis profitabel wachsen und sich gleichzeitig zügig und schnell an Veränderungen anpassen.

Norbert H. Siefert
Vorstand REM AG

Komplexität - richtig dosiert

WENN KOMPLEXITÄT ZUM PROBLEM WIRD

Wer ein Unternehmen schlagkräftiger machen will, darf nicht nur schnelle Kostensenkung und Personalabbau betreiben.
Nur wer auch die Komplexität eines Unternehmens betrachtet, hat nachhaltig Erfolg.

VON NORBERT H. SIEFERT UND CHRISTOPH GOESER

Wo ist die Wurzel des Problems, wenn ein Unternehmen in die Krise rutscht? Die möglichst detaillierte Identifikation der Ursachen ist der erste Schritt zur Bewältigung einer Schieflage. Meist sind es mehrere Faktoren, die ein Unternehmen in eine existenzbedrohende Lage bringen. Überkomplexität ist häufig einer der wichtigsten Auslöser. Trotz ihrer Bedeutung wird ihr häufig weder in der Ursachenanalyse noch im Zuschnitt der Lösungen die notwendige Aufmerksamkeit gewidmet.

GANZHEITLICH ANGEHEN

Diese Nichtbeachtung kann fatale Folgen haben: Meist stimmt die Ertragsstruktur nach einer, traditionellen Restrukturierung zunächst wieder. Da die Ursachen der Überkomplexität dadurch aber weder identifiziert noch entfernt wurden, ist die nächste Krise damit schon angelegt. Welche Chancen in der Beherrschung der Komplexität liegen, zeigen zahlreiche Studien: Unternehmen mit sehr geringer Komplexität wachsen um bis zu 50 Prozent schneller. Gleichzeitig können "schlanke" Betriebe den Umsatz stärker steigern - fünf bis 40 Prozent sind hier möglich.

OHNE GEHT ES NICHT

Komplexität ist normal. Jedes Unternehmen braucht eine ihm eigene Komplexität. Übersteigt diese aber ein gewisses Maß, nehmen Einfachheit, die Verständlichkeit und die Beherrschbarkeit von Prozessen und Strukturen ab. Dadurch werden Produkte teurer, die Flexibilität wird reduziert. Die Folgen sind Ertragsschwäche und eine erhöhte Krisenanfälligkeit. Der permanente Kampf gegen die Überkomplexität bindet unnötig Ressourcen. Letztlich kommt es zu einem Verlust an Koordination und Kontrolle. Sofern die Geschäfte gut laufen, klagen allenfalls Management und Mitarbeiter über zu hohe Komplexität. Deren Senkung gehen die meisten Unternehmen aber nicht an, solange die Ergebnisse noch einigermaßen stimmen.

HÜRDEN BEI KRISENBEWÄLTIGUNG

Zwingender Handlungsdruck entsteht erst in einer Krise. Zeitdruck und die meist angespannte finanzielle Lage begrenzen den Handlungsspielraum. In dieser Situation übergehen Unternehmen meistens das Thema Überkomplexität.

Zwei wichtige Gründe:

  • Zum einen fehlen die Instrumente, um die tatsächlichen Ursachen und Folgen der Komplexität schnell und zuverlässig zu identifizieren.
  • Zum anderen wurde versäumt, das entsprechende Instrumentarium und Know-how aufzubauen, um auch in einer Krise die Komplexität zuverlässig senken zu können.

Letztlich kann eine Krise aber nur dann nachhaltig überwunden werden, wenn auch die Überkomplexität konsequent und dauerhaft beseitigt wird. Es muss Teil der Restrukturierung sein, die Komplexität zunächst auf ein notwendiges und nützliches Maß zu reduzieren und dann deren ungewollte Erhöhung zu verhindern.

Überkomplexität ist in der Regel hausgemacht. Deren Abbau erfordert also eine - möglicherweise kontroverse - interne Auseinandersetzung.

Weiterhin erfordert der Abbau eine Verhaltensänderung bei Führung und Mitarbeitern. Dazu braucht es geeignete Instrumente. Verkrustete Strukturen werden durch traditionelle Restrukturierungsmaßnahmen nicht beseitigt. Beschränkt man sich auf solche Maßnahmen, ist das Unternehmen nicht gesundet, die Ertragsschwäche stellt sich relativ schnell wieder ein. Ein we-sentlicher Erfolgsgarant der nachhaltigen Krisenbewältigung ist somit die Beherrschung der traditionellen Instrumente der Restrukturierung und die Beherrschung der Instrumente zur Senkung der Überkomplexität.

Norbert H. Siefert
Vorstand REM AG 

Christoph Goeser
Vorstandsvorsitzender REM AG

Mit klarem Blick besser durch turbulente Zeiten

Die Krise ist da und hat viele Unternehmen unvorbereitet getroffen. Auch exzellent geführte Unternehmen können in eine Situation geraten, die ohne koordinierte Gegenmaßnahmen in eine Existenzgefährdung münden kann. Zu allem Übel stellen Finanziers in solchen Zeiten noch strengere Anforderungen an die Kreditgewährung. Es ist deshalb unerlässlich, richtig zu reagieren, sauber zu planen bzw. in geeigneter Form Krisenprävention zu betreiben.

Erfolgreiche Krisenbewältigung fängt im Kopf an. Dazu gehört die Akzeptanz, dass man sich in einer Krise befindet. Akzeptanz öffnet den Blick, dass gewohnte und lieb gewonnene Verhaltensweisen grundsätzlich in Frage zu stellen sind. Das REM 7-K-Modell beschreibt einen sicheren Weg durch turbulente Zeiten, vier Leitgedanken bestimmen das Handeln in der Krise:

Bereitschaft, radikal zu sein
Wer nur zögerlich aufs Bremspedal tritt, kommt möglicherweise nicht rechtzeitig aus der Gefahrenzone. Gerade das macht es erforderlich, einen unbefangenen Externen als Krisencoach hinzuzuziehen.

Schnelligkeit
Die Wirtschaftskrise 2008 trat mit einer bisher nicht gekannten Schnelligkeit und Heftigkeit ein. Anderseits waren die Fertigungskapazitäten überwiegend bis in den Herbst noch voll ausgelastet. Diese Abruptheit stellt sehr hohe Anforderungen an die Geschwindigkeit, mit der Gegenmaßnahmen zu entscheiden und umzusetzen sind.

Strategiekonform restrukturieren
Auch wenn Krisensituationen dazu verleiten, der kurzfristigen Aktion Priorität zu verleihen, darf nicht übersehen werden, dass es auch eine Phase nach der Krise gibt. Unternehmen mit einer klaren Strategie sind hier im Vorteil, weil sie über einen zusätzlichen Maßstab verfügen, um die Restrukturierungsmaßnahmen auf ihre mittelfristigen Auswirkungen beurteilen zu können.

IN DER KRISE GIBT ES CHANCEN

„Im Abschwung gewinnt man Marktanteile". Es kommt zu Marktbereinigungen und damit eröffnen sich Chancen für zusätzliche Geschäfte. Damit kann der Unternehmer auch eine positive Perspektive aufzeigen und die Motivation erhöhen. 

In einer Krise ist der Handlungsspielraum durch hohen Zeit- und Entscheidungsdruck stark eingeengt. Es ist aber unerlässlich, Erhaltenswürdiges zu bewahren. Dies ermöglicht das 7-K-Modell der REM.

  • Kontrolle sicherstellen.
    Alle „Fäden" müssen zur Krisenbewältigung optimal zusammenlaufen. Hier hilft die Benennung eines Kri-senteams. Motto: „Alle Schotten dicht.“ Zum Beispiel keine Bestellungen ohne Genehmigung, Einstellungsstopp.
  • Kostensenkung einleiten.
    Um keine wertvolle Zeit zu verlieren. Sparliste mit Effekt und Wirkungszeit erstellen; erste Maßnahmen einleiten; Chance zur Trennung von Schlechtleistern nutzen.
  • Klarheit verschaffen.
    Wichtig ist, ein ungeschöntes Bild über Krisenursachen zu entwickeln und aufzuzeigen, was wann mit welcher Auswirkung passieren könnte. KM: Auswirkungen auflisten und quantifizieren; GuV- und Liquiditäts-plan überarbeiten, gegebenenfalls Worst-Case Szenario. Liquiditätsreserve darstellen. Über externe Unterstützung entscheiden.
  • Kreditlinie und Kapitalversorgung sichern.
    Bei kritischer Liquiditätsreserve ist Transparenz und Offenheit gegenüber den Finanziers oberstes Gebot! KM: Finanziers informieren,  Finanzierungskonzept erstellen, eventuell Suche nach Finanziers einleiten; Sa-nierungsgutachten in Abstimmung mit Banken in Auftrag geben.
  • Krisenkonzept erstellen.
    Mit der gewonnenen Transparenz können Restrukturierungsmaßnahmen geplant werden. Ziel: Existenzsiche-rung und zügige Wiederherstellung der nachhaltigen Ertragskraft. KM: Maßnahmen definieren; GuV, Bilanz- und Liquiditätsplan präzisieren.
  • Kommunizieren.
    Erfolgsentscheidend, ist eine adäquate Krisenkommunikation an Finanziers, Kunden, Lieferanten, Mitarbei-ter, Betriebsrat, Kreditversicherer.
  • Konsequent umsetzen.
    Das Geheimnis erfolgreicher Krisenbewältigung liegt nicht in der "Brillanz" der Maßnahmen, sondern in der Konsequenz, mit der Maßnahmen umgesetzt werden. KM: Organisation festlegen; zeitnahes Realisierungs-controlling; gegebenenfalls „Chief Restructuring Officer", Interimmanager, Berater einsetzen.

Norbert H. Siefert
Vorstand REM AG 

Dr. Martin Ziener
REM AG

Überkomplexität - die Wurzel vieler Krisen

Wer erfolgreich restrukturieren will, darf nicht nur schnelles Cost-Cutting und Personalabbau betreiben. Nur wer genau die Komplexität im Unternehmen betrachtet, hat nachhaltig Erfolg.

Die möglichst detaillierte Identifikation der Ursachen ist der erste Schritt zur Bewältigung einer Unternehmenskrise. Oft ist es die Kombination mehrerer Faktoren, die ein Unternehmen in Schieflage gebracht hat. Die meisten Krisen haben aber eins gemein: Überkomplexität. Trotz ihrer Bedeutung führt die Senkung der Überkomplexität bei der Krisenbewältigung ein Schattendasein. Ihr wird in der Regel weder in der Ursachenanalyse noch im Zuschnitt der Lösungen die notwendige Aufmerksamkeit gewidmet.

Diese Nichtbeachtung kann fatale Folgen haben: Meist stimmt die Ertragsstruktur nach einer „traditionellen" Restrukturierung (Personalmaßnahmen, Sachkostensenkung etc.) zunächst wieder. Da die Ursachen der Überkomplexität und somit die wahren Auslöser zahlreicher Krisen aber weder identifiziert noch entfernt wurden, können sich alte "Unarten" schnell wieder einschleichen. Die nächste Krise ist damit schon heute angelegt. Welche Risiken und Chancen in der Beherrschung, bzw. Nichtbeherrschung der Komplexität liegen, zeigen zahlreiche Studienergebnisse. So wachsen Unternehmen mit sehr geringer Komplexität um bis zu 50 Prozent schneller als solche mit Überkomplexität. Gleichzeitig können die "schlanken" Betriebe den Umsatz stärker steigern. Umsatzzuwächse zwischen 5 und 40 Prozent sind möglich.

Ohne geht es nicht

Komplexität ist normal. Ganz ohne geht es auch nicht. Jedes Unternehmen braucht eine ihm eigene Komplexität. Übersteigt diese aber ein gewisses Maß, entsteht eine Überkomplexität. Vier wichtige Größen verändern sich dann nachhaltig: Die Einfachheit, die Verständlichkeit, die Beherrschbarkeit und die Vorhersehbarkeit von Prozessen und Strukturen nehmen ab. Überkomplexität bzw. deren Handhabung verteuert Produkte und reduziert die Flexibilität eines Unternehmens. Die Folgen sind letztendlich Ertragsschwäche und eine erhöhte Krisenanfälligkeit. Außerdem führt sie dazu, dass sich die Anzahl von Fehlern ständig erhöht, die dann für "teures Geld" wieder behoben werden müssen. Nur allzu oft leidet auch die Kundenzufriedenheit. Überkomplexität führt zudem zu vermeidbarer Doppelarbeit. Außerdem erschwert bzw. verhindert sie eine verlässliche Planung, die gerade in einer Krise äußerst wichtig ist. Der permanente Kampf gegen die Überkomplexität bindet auf allen hierarchischen Ebenen unnötig Ressourcen. Die Führung hat immer weniger Zeit für ihre eigentlichen Aufgaben, letztendlich kommt es zu einem Verlust an Koordination und Kontrolle. Sofern die Kunden bereit sind, die Komplexitätskosten mitzutragen und die Geschäfte gut laufen, klagen allenfalls Management und Mitarbeiter über eine zu hohe Komplexität. Deren Reduzierung gehen die meisten Unternehmen, solange die Ergebnisse noch einigermaßen stimmen, aber nicht an.

Hürden bei der Krisenbewältigung

Zwingender Handlungsdruck entsteht erst in der Krise. Hoher Zeitdruck und die meist angespannte finanzielle Lage begrenzen den Spielraum. In dieser Situation übergehen Krisenunternehmen meist das Thema Überkomplexität. Zum einen fehlen die Instrumente um die tatsächlichen Ursachen und die Wirkungskette der Komplexität schnell und zuverlässig zu identifizieren. Zum anderen wurde versäumt, das entsprechende Instrumentarium und Know-how aufzubauen, um die Komplexität zuverlässig senken zu können. Es muss Teil der Restrukturierung sein, die Komplexität zunächst auf ein notwendiges und nützliches Maß zu reduzieren und dann deren ungewollte Erhöhung zu verhindern. Überkomplexität ist in der Regel hausgemacht. Ihr Abbau erfordert also stets eine – möglicherweise kontroverse - Auseinandersetzung mit den jeweiligen Interessensträgern.

Weiterhin erfordert der Abbau von Komplexität stets eine Verhaltensänderung bei Führung und Mitarbeitern. Dazu braucht es geeignete Instrumente. Zur Krisenabwehr und -bewältigung sollte sich das Management fragen, wie hoch der Komplexitätsgrad ist, welche Folgen die Komplexität hat und was diese nützt. Außerdem muss geklärt werden, wie diese entsteht, wer sie in die Höhe treibt, und wer unter der Komplexität leidet. Schließlich folgt die Frage, in welchem Maße die Komplexität die Liquidität belastet. 

Eine Krise ist stets auch eine Chance, ein Unternehmen von überflüssigen Strukturen und Zielen zu befreien und mit der bewährten Grundsubstanz eine Basis für eine nachhaltige Ertragssteigerung zu schaffen. Letztendlich ist es aber in einer Krise wichtig, schnell und konsequent zu handeln. Es gilt, auch solche Maßnahmen zu definieren, die den Abbau unnötiger Komplexität sicherstellen.

Norbert H. Siefert
Vorstand REM AG

E-Book Version des Jahrbuchs Restrukturierung 2013
Das Jahrbuch zum Thema Restrukturierung mit aktuellen Beiträgen, unter Beteiligung der Experten der REM AG.